Soy Aitor Saiz Lasheras, experto en formación para profesionales. Aquí encontrarán recursos y la posibilidad de formar parte de algunos de los talleres que organizo: Trivium, Metodologías de trabajo y de estudio, Cultura Clásica, Serious Games…
En este espacio comparto reflexiones, fuentes e información útil para el desempeño profesional, académico y para la vida real, la del día a día.
Periódicamente se abren plazas para los grupos de estudio y los talleres. La información sobre la forma de contacto, temario, calendario, precio y dinámica de trabajo se incluirá con cada convocatoria.
Si desean más información sobre cualquiera de las materias aquí tratadas, sobre algún taller o sobre la posibilidad de algún tipo de formación personalizada no duden en escribirme a aitor@cuestiondemetodo.com
Es un placer embarcarme con ustedes en esta nueva singladura,
Este artículo es fruto de la lectura de dos textos que tratan de lo mismo y con el mismo tono irónico: Ambos analizan cómo las estructuras organizativas tienden a neutralizar la innovación y el uso de la razón mediante mecanismos de control, como la «estupidez funcional» o la burocracia administrativa, priorizando la certidumbre interna y el orden sobre la relevancia estratégica-operacional y la adaptabilidad real ante cambios complejos.
Alvesson y Spicer postulan que las organizaciones modernas operan mediante una «estupidez funcional» que restringe deliberadamente la capacidad crítica y el uso de la razón de los empleados para garantizar el orden y la certidumbre administrativa. Referencia: Alvesson, M., & Spicer, A. (2012). «A Stupidity-Based Theory of Organizations». Journal of Management Studies, 49(7), 1194–1220. Enlace de descarga, click en la imagen:
Blane, DeBooy y Hunter advierten que la burocracia institucional actúa como un mecanismo de neutralización contra la innovación de las Fuerzas de Tarea Multidominio (MDTF), priorizando los procesos tradicionales y la estandarización sobre la agilidad adaptativa operacional necesaria en los conflictos contemporáneos y futuros. Referencia: Blane, B., DeBooy, R., & Hunter, D. (2026, 27 de marzo). «How to Kill a Multidomain Task Force». Modern War Institute. Enlace en la imagen:
Les recomiendo leer ambos textos antes de leer estas mis reflexiones personales y profesionales:
El análisis conjunto de las obras de Alvesson y Spicer, centrada en la «estupidez funcional», y de Blane, DeBooy y Hunter, sobre la neutralización institucional de las Fuerzas de Tarea Multidominio (MDTF), revela una tensión dialéctica fundamental en la teoría de la organización contemporánea. Ambas perspectivas sugieren que las estructuras organizativas no son meros contenedores de actividad, sino diseños que a menudo priorizan la coherencia administrativa y la certidumbre simbólica sobre las capacidades racionales y la innovación adaptativa. Sin embargo, en el núcleo de ambos textos late la búsqueda de un equilibrio funcional: un espacio donde la organización mantenga el orden sin aniquilar la reflexión y el juicio racional crítico que garantice su supervivencia a largo plazo. Esa capacidad racional es la que desde Upskills Factory caracterizamos como el Trivium, y es algo que nos esforzamos por cultivar.
El diseño organizativo como mecanismo de control y castración
La tesis de Alvesson y Spicer postula que muchas organizaciones operan bajo una «estupidez funcional», definida como la incapacidad o falta de voluntad para movilizar capacidades cognitivas fuera de terrenos estrechos y «seguros». Este fenómeno no es un accidente, sino un producto de la «gestión de la estupidez», donde el poder se ejerce para bloquear la acción comunicativa y desalentar el cuestionamiento de las normas dominantes. De manera análoga, el análisis de la MDTF muestra cómo la burocracia actúa como un «arma de precisión contra la innovación». En el contexto militar, esta castración se manifiesta a través de la estandarización excesiva y la absorción administrativa, procesos que buscan la conformidad con la doctrina previa a costa de la agilidad que el conflicto contemporáneo exige.
Ambos artículos coinciden en que estas tendencias ofrecen beneficios inmediatos. Para Alvesson y Spicer, la estupidez funcional proporciona certidumbre y reduce la fricción provocada por la duda, permitiendo que la organización funcione de manera fluida. Para las Fuerzas Armadas, el retorno a los modelos tradicionales ofrece la «comodidad del statu quo» y una coherencia administrativa que, aunque funcional en tiempos de paz, resulta letal frente a amenazas adaptativas. El problema común, por tanto, es que el diseño organizativo tiende a optimizar los medios (eficiencia de procesos) mientras ignora los fines reales (la validez de las metas o la relevancia real de las soluciones). Digamos que tiende a ir tirando en vez de a saber a dónde tirar de la mejor manera.
Caracterización del término medio: La funcionalidad entre el control y la autonomía
El «término medio» que se vislumbra en estos trabajos no aboga por una independencia total de los individuos ni por un control absoluto, sino por una tensión dialéctica que podría denominarse «racionalidad estratégica» o «mejora coordinada». En la propuesta de Alvesson y Spicer, este equilibrio se encuentra en el reconocimiento de que, si bien una dosis de estupidez funcional es necesaria para el orden, los directivos deben inyectar estratégicamente pensamiento racional para evitar el colapso por las disfunciones. El papel del líder, en este sentido, es «equilibrar el uso inteligente del conocimiento con la propagación de la estupidez funcional», permitiendo que la organización se cuestione a sí misma antes de que la realidad la obligue a hacerlo por la fuerza de un desastre que se la lleve por delante.
Por su parte, el modelo de la MDTF caracteriza este término medio a través de una «mentalidad ágil» y una estructura de mando «agéntica». Este diseño no rechaza la institución, sino que busca «dimensionar correctamente» los cuarteles generales para que actúen como facilitadores y no como obstáculos de la innovación. Se trata de una organización que, según Blane y sus colegas, es capaz de «fallar rápido» y experimentar de forma continua, pero cuyas lecciones se institucionalizan sin ser enterradas por la burocracia. La funcionalidad aquí reside en la capacidad de mantener una «conversación interna» abierta —término similar a la «acción comunicativa» de Alvesson y Spicer— donde la justificación de las acciones no se base en el edicto jerárquico, sino en la relevancia operativa y la validez técnica.
Propuesta de debate: Las salidas al dilema de la irrelevancia estratégica
A partir de los puntos de contacto entre ambos textos, propongo un debate académico centrado en la siguiente interrogante: ¿Es posible institucionalizar la reflexión racional sin que esta se convierta en una nueva forma de «ritual burocrático» carente de sentido? Las salidas que se perfilan en los artículos sugieren tres ejes de discusión:
En primer lugar, se debe debatir sobre la «gestión de la disonancia». Alvesson y Spicer señalan que la brecha entre el discurso oficial y la realidad genera una disonancia que puede llevar al cinismo o, por el contrario, ser el motor de la reflexión racional. La salida propuesta por la MDTF es el «contacto persistente» con el entorno real, sugiriendo que la organización solo puede evitar la estupidez funcional si sus miembros están en comunicación directa con los problemas que intentan resolver, saltándose los filtros de los «comités de coroneles» o las narrativas corporativas seductoras.
En segundo lugar, surge el eje de la «autoridad delegada versus estandarización». El debate debe abordar si la salida a la castración creativa pasa por crear «laboratorios de innovación» permanentes dentro de la estructura, o si esto simplemente aísla el uso de la razón en un departamento más o menos estanco. La experiencia de la MDTF advierte que segmentar las funciones ágiles de nuevo en organizaciones estancas destruye su utilidad. El desafío es cómo mantener una organización «difícil de matar» que sea capaz de integrar efectividad y saber hacer a un velocidad relevante, lo cual requiere una descentralización radical de la auto-valoración racional y del razonamiento concreto.
Finalmente, la salida más profunda planteada es la «humildad organizativa». Alvesson y Spicer invitan a una actitud más humilde que reconozca la incompletud de nuestro conocimiento. Blane y sus colaboradores lo traducen como la elección entre la «comodidad institucional» y la «necesidad operacional». El debate final debe versar sobre si las organizaciones están dispuestas a sacrificar la ilusión de control total a cambio de una capacidad de aprendizaje genuina que les permita sobrevivir en una era definida por la IA, el avance tecnológico y la ambigüedad, donde el mayor enemigo no es el competidor externo, sino los «anticuerpos institucionales» que devoran cualquier intento de mejora sustancial y de adaptación real a un entorno sumamente volátil y en continua evolución.
Con el permiso de su autor, Chet Richards, les presentamos una traducción del artículo Boyd’s Real OODA Loop. Seguramente habrán oído hablar del OODA Loop de Boyd , o Bucle OODA, o Ciclo OODA. Pero lo que comúnmente se conoce con ese nombre no es lo que realmente trataba de explicar John Boyd, el creador de esta herramienta conceptual. En este artículo, Chet Richards nos explica qué es el Bucle OODA real, el auténtico, el realmente útil.
El bucle OODA (Observar-Orientarse-Decidir-Actuar) es un sistema de toma de decisiones desarrollado por el coronel John Boyd de las fuerzas aéreas estadounidenses a partir de su experiencia en la Guerra de Corea, en la que los pilotos de caza norteamericanos se mostraron superiores a sus contrincantes, a pesar de la patente inferior calidad de sus reactores Sabre respecto a los MIG-15 rusos.
En este artículo se argumenta que pensar en el OODA como un ciclo de pasos secuenciales repetidos de forma continua es simplista y erróneo. Pensar en que el éxito dependerá de la rapidez en la que se completa el ciclo, es no entender el funcionamiento real de las organizaciones jerarquizadas, ya sean éstas unidades militares o corporaciones empresariales.
Para el autor el punto crítico del bucle es la Orientación, poseer un nivel de conocimiento del entorno y entendimiento entre las partes de la organización, que las acciones fluyan de forma natural, sin necesidad de órdenes o decisiones conscientes (lo que Boyd denominó Fingerspitzengefühl o «sensación en la punta de los dedos”)
Competir en los mercados debe entenderse como una oportunidad de aprendizaje. La empresa que este mejor orientada que su competidor será capaz de predecir el comportamiento del contrario, reaccionar más rápido y crear oportunidades que le desbordarán .
Para ello deberá operar dentro del bucle OODA del oponente. El éxito no vendrá determinado por acortar los ciclos del bucle y girar a mayor velocidad que este, sino por actuar sobre el entorno con tal rapidez e irregularidad que el competidor quedará confuso y desorientado.
Esa estrategia de desorientación se consigue con dos palancas:
Cheng/Ch’i (Lo normal y lo extraordinario): Utilizar acciones que el competidor espera (cheng) para luego lanzar lo inesperado (ch’i) de forma fulminante.
Transitorios rápidos asimétricos:Transiciones rápidas de lo esperado a lo inesperado que paralizan la capacidad de respuesta del oponente.
Para Boyd las organizaciones más eficaces no funcionan sobe la base de órdenes explícitas y detalladas, sino sobre una orientación estratégica o visión compartida que permite que las acciones fluyan directamente de la orientación.
Esto implica:
Establecer una orientación común para la organización donde todos compartan una visión similar del mundo para fomentar la iniciativa individual sin perder la armonía del conjunto. Se podría llamar a esto visión compartida, o conciencia situacional compartida.
Desarrollar un modo de liderazgo basado en el concepto de Auftragstaktik (Mando por misión) dando libertad de acción a los subordinados basada en una confianza mutua y una formación común.
Reducir de la fricción en la operación minimizando la necesidad de decisiones explícitas y burocráticas (que consumen tiempo), para ganar una ventaja en tiempo sobre los competidores que sí requieren aprobaciones constantes.
Finalmente Boyd defiende la necesidad de estar en un modo de continua innovación, ampliando y renovando el “repertorio” de acciones disponibles para la organización. Para ello aboga el uso del ciclo OOHT (Observar-Orientar-Hipótesis-Test) en el que:
Cada acción en el mercado debe considerar no una solución definitiva sino una hipótesis que debe probarse.
Deberán medirse los resultados y en su caso, influir en adaptar la orientación estratégica de la organización, integrando lo aprendido.
En conclusión, el bucle OODA real (no el secuencial) representa una potente herramienta estratégica para las compañías. Sirve para comprender y adaptarse a un entorno crecientemente incierto, disruptivo y competitivo. No se trata de acortar los ciclos de acción o de girar más rápido que la competencia. Se trata de crear una cultura de innovación mediante el aprendizaje y la confianza en la iniciativa de las personas. Todo ello soportando en una orientación estratégica o visión compartida, adaptada de forma continua a la cambiante realidad del entorno de negocio y la competencia.
Hasta aquí, el artículo de Tesio. Este pdf de «ayuda» es lo que he ido escribiendo para entender a mi manera esta información. Tendrá errores, seguro, así que recomiendo que cada cual se enfrente a las fuentes y cometa su propios errores. Y si alguien me corrige los míos, pues sería todo un lujo.
Los sistemas de inteligencia artificial y aprendizaje automático (AIML) operan hoy en las infraestructuras críticas, como banca, defensa y moderación de contenidos. Su funcionamiento depende de los datos y los bucles de retroalimentación continua. Esa misma arquitectura genera vulnerabilidades estructurales que pueden ser explotadas sin necesidad de acceder a los modelos, solo a los conjuntos de datos de entrenamiento.
He preparado un análisis del trabajo de Susanna Cox (2022) «Securing AIML Systems in the Age of Information Warfare», donde se expone un marco de mitigación integrable en pipelines MLOps existentes. El documento identifica fallos por etapa (adquisición, entrenamiento, despliegue, retroalimentación) y propone herramientas concretas: FMEA, pruebas adversariales, datasheets, model cards, triggers, umbrales y monitorización con revisión humana solo en casos definidos.
Las imágenes que ilustran esta entrada son del artículo original.
La guerra de información no es un escenario hipotético. Existen ataques documentados de envenenamiento de datos, deriva de concepto inducida y amplificación de sesgo a través de bucles. Los marcos éticos generales han demostrado ser difíciles de operacionalizar. Shoshana nos ofrece un blueprint práctico que merece la pena estudiar.
Este texto es relevante para profesionales de AIML, equipos de seguridad, gestores de riesgos y organizaciones que desplieguen modelos en entornos donde la integridad de los datos y la resiliencia a la manipulación son requisitos operativos.
Esta es mi interpretación y puede contener errores, estudien la fuente original y cometan sus propios errores. Es como se aprende.
Esto es lo que he sacado en claro, tal vez esté equivocado, tal vez alguien que sepa más matemáticas que yo pueda corregirme. Pero espero que les resulte de utilidad para comprender los riesgos inherentes de los modelos mal llamados «IAs».
La seguridad total de un modelo de IA es inalcanzable. No es una cuestión de recursos: la geometría del espacio de entrada de alta dimensión garantiza la existencia de subespacios contiguos donde cualquier vector de perturbación induce un error de clasificación. Esto hace que la transferibilidad de ataques entre modelos sea inevitable. Las defensas actuales no eliminan este problema. Es un hecho tanto empírico como estructural, no una opinión.
La afirmación de que los sistemas de IA militares son inmunes a los ataques adversariales es una creencia falsa que contradice los fundamentos matemáticos de la disciplina. Las vulnerabilidades discutidas son estructurales y universales. El Pentágono, a través de sus propios informes oficiales (GAO 2018), ha reconocido la gravedad y el alcance sistémico de sus problemas de ciberseguridad. Los enfoques tradicionales de prueba no pueden ofrecer garantías, y la cultura del secretismo es incompatible con los únicos métodos rigurosos de cuantificación del riesgo. Por todo ello, la seguridad total es una quimera inalcanzable para los sistemas de IA, independientemente de su propósito o presupuesto.
Hay trabajos de personas maravillosas que marcan nuestra educación y nuestra carrera profesional. Para mí un ejemplo es el Señor Dennis Perkins y su libro “Lecciones de Liderazgo. Las 10 estrategias de Shackelton en su gran expedición antártica”. Editado de manera impecable en España por Desnivel Ediciones en 2003 fue una obra que marcó mi carrera profesional. Léanlo si pueden, porque ha envejecido como un buen vino. No voy a hacerles ningún resumen ni espóiler, simplemente voy a comentar las 10 lecciones de liderazgo que su autor propone de manera sucinta.
Estas diez máximas del liderazgo formaron parte de mis talleres y formaciones durante años, y siguen ahí, en la urdimbre de mi trabajo.
Nunca pierda de vista la última meta y concentre su energía en objetivos a corto plazo.
Dé ejemplo personal con símbolos y conductas visibles, fáciles de recordar.
Inspire optimismo y autoconfianza, pero aférrese a la realidad.
Mantenga su resistencia y déjese de complejos de culpa.
Refuerce constantemente el mensaje de grupo: “Somos uno, viviremos o moriremos juntos”.
Minimice las diferencias de estatus e insista en la cortesía y el respeto mutuo.
Maneje el enfado en dosis pequeñas; atraiga a los disidentes e impida luchas de poder innecesarias.
Encuentre algo que celebrar y algún motivo con el que reír.
Esté dispuesto a asumir el Gran Riesgo.
No abandone nunca, siempre hay otro movimiento.
El punto 1, reforzado por el estudio de los jesuitas como organización, me ha acompañado cuando he tenido que realizar elecciones difíciles o me las he visto, bajo presión, con problemas y decisiones urgentes: la capacidad para identificar lo no negociable es fundamental. Como dice Chris Lowney en su libro “El liderazgo al estilo de los jesuitas”:
Los que llegan a la mesa con una vigorosa comprensión de sus principios no negociables pueden lanzarse inmediatamente sobre aquellas oportunidades que satisfagan sus objetivos.
El punto 6 nunca ha sido un problema gracias a la educación que mis progenitores me dieron. Las ventajas de la working class, supongo. Una vacuna frente al clasismo y la pedantería. También aprendí de mi aita y de sus compañeros a mantener la cortesía y el respeto, no sólo con el entorno laboral y social, sino también con mis enemigos y eso es algo que ha mejorado considerablemente mi vida.
Y el punto 10 es uno de los pilares de mi identidad y de manera de estar en el mundo. No se si fue Perkins el que creó en mí esa creencia o reforzó alguna que ya tenía en la mochila, pero el never surrender siempre lo he tenido claro. Por desgracia he tenido que ejercitarlo más de lo que me hubiera gustado hacerlo, pero nadie dijo que la vida fuera un asunto sencillo. Siempre, siempre hay un paso más que dar, otra jugada, otro movimiento. Si no yo no estaría aquí. Literalmente.
Además, Perkins me contagió la afición por las exploraciones polares y por lo que él llama The Edge. Los libros de Amundsen, Shackelton, Nansen… han enriquecido mi biblioteca desde entonces.
Por si fuera poco, tiene parte de culpa (y se lo agradezco) de que comenzara a estudiar temas militares, como el arte operacional soviético, y que transfiriera esos conocimientos a mi repertorio de métodos para la planificación, el análisis de riesgos y la toma de decisiones bajo presión.
Ahora, más de 20 años después me reencuentro con este señor, este referente en mi educación gracias a un artículo de la página del amigo Geoff BallThe Connecting File. Ni corto ni perezoso y sabiendo que todos los exmarines o marines (por muy importante que sea su rango, fama o nivel profesional) con los que he contactado por motivos profesionales han sido educados, amables y cercanos conmigo, le escribí un correo para pedirle permiso de traducción de su artículo. Por su puesto, su rápida respuesta ha sido maravillosa, y en estas estamos, repasando una “relación” de años y años.
Así que si tienen ustedes algún referente en su vida y sigue vivo, no duden en escribirle, comentarle cómo les ayudó su trabajo, e intenten seguir aprendiendo. Es gratificante para ambas partes, y si no les responden no pasa nada, al menos lo habrán intentado.
A continuación les comparto la traducción del artículo de Dennis Perkins. Incluyo el audio al que hace referencia y una transcripción-traducción del mismo. Estoy convencido de que estas lecciones también formarán parte del bagaje profesional de Upskills Factory y de Cuestiondemétodo
Comunicaciones en situaciones extremas: siete lecciones de una misión de reconocimiento
Durante mi estancia en Vietnam, fui testigo de ejemplos impresionantes de liderazgo y valentía excepcionales.
Hubo un episodio que destacó especialmente. Solo duró veinte minutos, pero se me quedó grabado para siempre.
Era otra noche oscura en Chu Lai. Acababa de asumir el mando de la India 3/5 y estaba de pie a la entrada de mi búnker, apoyado en un saco de arena. Estaba escuchando la radio y encendí una pequeña grabadora, preparándome para grabar un mensaje para enviar a casa.
El sargento Clore, que estaba a mi lado, dijo de repente: «Oye, capitán, escucha esto». La mayoría de los mensajes eran rutinarios, pero uno era diferente. A pesar de las interferencias, podía percibir la tensión en las transmisiones. Una fuerza del Viet Cong había rodeado a un equipo de reconocimiento de diez marines, indicativo Duckbill. Con las municiones escasas y envueltos por la lluvia y la niebla, el equipo corría el riesgo de ser arrollado a cada momento que pasaba.
Duckbill necesitaba ayuda, y no había forma de que mi compañía —ni ninguna otra unidad de tierra— pudiera llegar a tiempo. Su única esperanza era una evacuación de emergencia en helicóptero.
Tres helicópteros sobrevolaban la zona. El primero —un Huey armado, con indicativo Klondike— coordinaba la misión. Los otros dos —CH-46, con indicativos Switch 23 y 24— intentaban aterrizar y evacuar al equipo.
Solo después me di cuenta de que mi grabadora había capturado todas las transmisiones que escuché. Utilicé esta grabación para producir un vídeo del rescate destinado a los líderes actuales, para que examinen las circunstancias del suceso y escuchen cómo suenael liderazgo en situaciones extremas.
Después de regresar a Estados Unidos, utilicé la grabación para localizar al piloto del Klondike, John Arick. Por sus acciones aquella noche, John había recibido una estrella de oro —en lugar de una tercera Cruz de Vuelo Distinguido— por su «habilidad aeronáutica superior, determinación intrépida y dedicación inquebrantable al deber en condiciones extremadamente adversas».
Almorzamos juntos y le pregunté a John cómo había sido capaz de mantener una compostura tan increíble en el fragor de la batalla. Su explicación fue sencilla. Había volado en más de 100 rescates de emergencia y en más de una docena como este. Con su tono típicamente modesto, John explicó: «Sé lo que pasa cuando la gente no se toma el tiempo para hablar».
Nunca he olvidado lo que ocurrió aquella noche ni las siete lecciones que aprendí de John Arick durante aquella evacuación de reconocimiento.
Lección n.º 1
Mantén una presencia serena y tranquilizadora: canaliza tu Klondike interior.
El tono de la comunicación de John Arick transmitía la seguridad de que las cosas acabarían saliendo bien, aunque a menudo un resultado positivo pareciera imposible.
Lección n.º 2
Habla con educación, incluso cuando la gente meta la pata.
Haz una pausa y resiste la tentación de arremeter contra alguien. Las cosas saldrán mal en combate; siempre es así. Habrá conflictos, pero las palabras importan. «Dame armas cargadas, por favor» se dijo con tanta cortesía como «Pásame las patatas». «¿Tienes una base de fuego ahí abajo, Duckbill? Sé que Switch lo agradecería» podría haber sido otra conversación de cena.
Lección n.º 3
Anima y refuerza las pequeñas victorias.
Cuando las cosas salgan bien, dilo en voz alta. «Vale, sigue así, Switch. Lo estás haciendo muy bien» se intercalaba con «Vale, Duckbill, vamos a sacar algo de fuego de la zona». Y «Vale, lo estás haciendo muy bien, Switch» proporcionó un valioso refuerzo que ayudó a disipar la confusión.
Lección n.º 4
Añade humor para aliviar la tensión cuando las cosas salgan mal.
El mensaje de Klondike, «Me gustaría lanzar un par de cohetes delante de ti, desde detrás de ti. No te preocupes, fallaré», fue toda una sorpresa.
Era humor negro tras «Switch acaba de disparar a nuestra posición, Duckbill», pero funcionó. Y referirse al VC como «esos caballeros de ahí abajo» era sarcástico, pero el comentario creó una forma irónica de ver el peligro mortal que suponía su ataque.
Lección n.º 5
Tómate tu tiempo para reagruparte y mantener una pequeña charla para poder remediar las cosas la próxima vez.
La discusión que Klondike moderó entre Switch y Duckbill fue acalorada. Había enfado. Pero era el paso crítico necesario para que la extracción tuviera éxito. Fue breve, fue intensa, pero funcionó.
Lección n.º 6
Piensa, pero no le des demasiadas vueltas.
En situaciones que se desarrollan rápidamente, los líderes deben confiar en el instinto, dejando que este preceda —pero no sustituya— a la reflexión. John Arick ya se había encontrado antes en esta situación y se dio cuenta de que tendría que actuar con rapidez y confiar en su criterio. Había visto cómo los intentos de encontrar una zona de aterrizaje perfecta acababan en desastre, y hay escenarios de combate en los que el análisis puede conducir a la parálisis. Como recuerdo de mi experiencia en Vietnam: Cuando te encuentres en una emboscada, ¡muévete, muévete, muévete!
Lección n.º 7
Nunca te rindas: siempre hay otra opción.
«A la tercera va la vencida, si quieres intentarlo» era una señal clara de que la misión podía tener éxito. Y si la tercera vez no hubiera funcionado, sé que habría habido una cuarta vez también.
La lección aquí no es persistir en repetir una ejecución fallida. Sino la convicción de que hay otra jugada, que proporciona el impulso y la motivación para seguir buscando la respuesta correcta —la que hará que la misión sea un éxito.
Gracias a John Arick y a Klondike, sé que es posible cambiar de táctica cuando las cosas no funcionan, y aprender en el fragor de la batalla. Y sé que podemos perseverar cuando las cosas parecen desesperadas, para luego aprovechar nuestra experiencia y mejorar en la siguiente misión.
Y luego hubo una cosa más. Le pregunté a John Arick si había hecho un informe de la misión cuando regresaron a Ky Ha.
«No», respondió.
«Solo dije: “Me alegro de que haya terminado. Tomemos una copa”».
Y esa es otra lección que me he llevado conmigo: Encuentra algo que celebrar y algo de lo que reírte.
Salud, John. Tu valentía perdura. Semper Fi.
Dennis N. T. Perkins es director ejecutivo de The Syncretics Group. Anteriormente impartió clases en la Escuela de Administración de Yale y es autor de Leading at the Edge: Leadership Lessons from the Extraordinary Saga of Shackleton’s Antarctic Expedition. Se le puede contactar en Dennis.Perkins@SyncreticsGroup.com. Doy fe de ello 🙂
Ese artículo le recordó a nuestro fundador y asesor de Upskills Factory, Benito Vera el Capítulo 9, Temporada 2 de la serie “The Pitt”, titulado «3:00 P.M.» [¡aviso de espóiler! Si estás viendo la serie, sáltate estos párrafos en cursiva y pasa directamente al vídeo].
Este episodio, emitido originalmente el 5 de marzo de 2026, muestra cómo una crisis tecnológica, desarrollada en el arco argumental entre los Caps. 7-9, alcanza su punto álgido obligando a la experimentada jefa de enfermeras, Dana Evans, a pedir ayuda a una amiga. La amenaza de un ciberataque a finales del episodio 7 provoca que la dirección del hospital ordene un apagón total de los sistemas informáticos, un caos que se vive plenamente en los episodios 8 y 9. Superada por el colapso, Dana contacta a su amiga Monica Peters(interpretada por Rusty Schwimmer), una antigua administrativa del hospital que fue despedida por la digitalización. Aunque ella misma corrige el término «jubilada» («Despedida por la revolución digital, no jubilada»), su experiencia con sistemas analógicos resulta vital para poner orden en el caos de papeles que ahoga la sala de emergencias. En medio de este colapso, donde los residentes más jóvenes se ven incapaces de desenvolverse entre papel y sin tecnología, el viejo fax (que la “jubilada” rescata de donde lo guardó antes de irse) se convierte en una herramienta indispensable, simbolizando el mensaje central del episodio sobre la dependencia tecnológica y el valor de la experiencia humana.
Comentar con mi amigo y socio estas líneas argumentales de una serie me han llevado a seguir escribiendo sobre el tema, centrándome ahora en uno de los dos vídeos que formaban parte del artículo:
Este vídeo se centra específicamente en los fundamentos de la radiodirección (RDF) y la navegación sin GPS, pero también describe un marco de aprendizaje, metodologías y actitudes que son transferibles a diversos contextos que trabajamos desde Upskills Factory.
El núcleo de sus contenidos se basa en comprender cómo localizar una posición o navegar utilizando señales de radio identificables y de ubicación conocida. Este procedimiento se apoya en tres patas:
1) Usar fuentes de información: la identificación de estaciones de radio AM o radiofaros mediante el uso de señales de voz, publicidad, etc. para determinar su ubicación geográfica. 2) El buen uso de los componentes técnicos, lo que exige un buen conocimiento del funcionamiento de las antenas de cuadro (loopstick), las cuales tienen propiedades direccionales que permiten captar señales fuertes en los lados anchos y «nulos» (ausencia de señal) en los extremos. 3) Conocer y aplicar la teoría de la triangulación: Uso de múltiples rodamientos (bearings) desde diferentes estaciones para cruzar líneas en un mapa y determinar una ubicación con una precisión similar a la de un vecindario o ciudad pequeña.
Pero a mi me interesa más el aprendizaje de procesos metodológicos que se puede extraer de esta experiencia. La metodología descrita en el vídeo enfatiza el uso de herramientas simples para resolver problemas complejos, en este caso un problema de ubicación geográfica:
1) Técnica del «Nulo» (Nulling): Consiste en rotar la radio o la antena hasta encontrar el punto de mínima señal. Este método es más preciso que buscar el punto de máxima señal para establecer un eje de dirección hacia la emisora. 2) Atenuación manual: En receptores simples, se puede reducir la fuerza de la señal «desintonizando» ligeramente la frecuencia para mejorar la detección del nulo. 3) Conversión de rumbos: Método matemático para establecer la posición propia (back bearing) sumando o restando 180° al rumbo observado hacia la estación, dependiendo de si el ángulo es menor o mayor a 180°. 4) Integración de herramientas básicas: Combinación del uso de una radio transistor, un mapa de papel y una brújula para realizar ejercicios de navegación práctica.
Por eso este vídeo me ha parecido una inspiración para fomentar la resiliencia analógica y creo que ofrece lecciones para el liderazgo empresarial en la era de la dependencia tecnológica.
En un entorno empresarial cada vez más automatizado y dependiente de sistemas de información en tiempo real, la tentación de confiar ciegamente en la tecnología como única fuente de certeza operativa es un riesgo latente. La navegación por satélite (GPS) se ha convertido en un paradigma de esta fe tecnológica: se asume infalible hasta que falla. Sin embargo, métodos descritos en el vídeo —como la radiodirección (RDF) y la navegación por señales de radio AM— demuestran que es posible obtener precisiones operativas aceptables (del orden de un vecindario o una ciudad pequeña) utilizando herramientas elementales, mapas en papel y una brújula. Para el liderazgo empresarial, estas técnicas son un ejemplo de resiliencia, de toma de decisiones descentralizada y de desarrollo de competencias básicas frente a situaciones como las de un corte de internet o caída de servidor.
Podemos extraer varios principios aplicables a nuestro ámbito laboral.
El primer principio es el rechazo explícito a la noción de que cualquier sistema técnico moderno es perfecto. En el ámbito de la navegación, considerar el GPS como infalible ha llevado a la eliminación prematura de sistemas de respaldo (radiofaros, balizas) que operaban con lógicas diferentes y robustas. Para el liderazgo empresarial, esto se traduce en una máxima: ningún software de planificación de recursos, dashboard de inteligencia de mercado o herramienta de análisis predictivo debe ser la única fuente de verdad. La redundancia es la base de toda estrategia de continuidad. Un liderazgo escéptico no tiene que rechazar la innovación, pero debe exigir sistemas de respaldo cruzados. Siempre debe mantener activas capacidades que no dependan de una única infraestructura.
El segundo es el de la triangulación operacional, el ir más allá de la fuente única. En radiodirección, determinar una posición precisa exige al menos dos —idealmente tres— rumbos (bearings) obtenidos desde diferentes estaciones conocidas. El cruce de líneas en un mapa proporciona una ubicación con un margen de error asumible. Aplicado por ejemplo a la gestión del análisis, la triangulación de decisiones implica que ninguna métrica aislada (por ejemplo, cuota de mercado, satisfacción del cliente o rotación de personal) debe fundamentar una estrategia crítica. En lugar de ello, el liderazgo debe entrenar a su equipo para contrastar fuentes de información cualitativas y cuantitativas, incluyendo observación directa del entorno, datos históricos analógicos (registros en papel) y señales débiles del mercado que los paneles digitales a menudo filtran. La precisión de la decisión no se mejora añadiendo más datos, sino cruzando fuentes independientes.
El tercero es el uso de herramientas analógicas como respaldo operativo. Uno de los pasajes que más me ha sorprendido del vídeo es el uso de una radio de transistores común —un dispositivo de bajo costo y amplia disponibilidad— como instrumento de navegación. Mediante la técnica del nulo (rotación de la antena hasta encontrar la mínima señal, más precisa que la búsqueda del máximo) y la atenuación manual (desintonizar ligeramente la frecuencia), se logra un rumbo utilizable. Para una empresa, esto equivale a mantener y saber operar con herramientas de bajo nivel tecnológico: hojas de cálculo offline, mapas de procesos en papel, registros escritos a mano de indicadores clave o incluso reuniones periódicas sin apoyo de proyecciones digitales. La capacidad de funcionar con un “equipo mínimo viable” no es un ejercicio vintage, sino un protocolo de continuidad ante ciberataques, fallos eléctricos o interrupciones de proveedores cloud.
El cuarto es considerar las competencias básicas como activos estratégicos. La radiodirección enseña que el dominio del método no reside en el aparato, sino en el entrenamiento de la persona operadora. “Cuanto más entrenes, mejor te volverás” es una afirmación aplicable a cualquier competencia fundamental: el cálculo manual de rumbos (sumar o restar 180° para obtener el rumbo inverso), la interpretación de mapas topográficos sin geolocalización, o la identificación de fuentes de información por contexto (por ejemplo, deducir la ubicación de una emisora por su publicidad local). En el liderazgo empresarial, esto se traduce en programas de capacitación que deliberadamente excluyen herramientas digitales durante ciertas fases. Un equipo que sabe realizar análisis de flujo de caja con papel y lápiz, o que puede trazar un plan de contingencia logístico sin depender de un sistema informatizado de rutas optimizadas, posee un activo de resiliencia que ningún competidor puede replicar fácilmente. Estas competencias básicas (core competencies) se convierten en la verdadera ventaja competitiva cuando el entorno se vuelve hostil. Esto es precisamente lo que entrenamos en Upskills Factory.
El quinto es el entrenamiento en el “nulo” y la atención al detalle. La técnica más fina del RDF es la búsqueda del nulo: el punto de mínima recepción, que define con precisión el eje hacia la fuente. Para ello se requiere paciencia, ajustes manuales y una escucha activa de la señal (no solo de su intensidad cuantificada). En términos de liderazgo, esto se asemeja a desarrollar en los equipos la capacidad de detectar ausenciasy silenciossignificativos: qué dato no aparece en un informe, qué cliente ha dejado de quejarse (lo que puede ser peor que una queja), o qué indicador de alerta temprana ha sido ignorado por los sistemas automáticos. La atención a la publicidad de una emisora, mencionada en las fuentes, es un ejemplo de aprovechamiento de información colateral. Un líder que enseña a su personal a leer el contexto, a extraer señales de fuentes no estructuradas y a desconfiar de la completitud de los dashboards, está construyendo una inteligencia empresarial de tipo artesanal pero extraordinariamente robusta, que yo llamo Maestría del Oficio.
Mis conclusiones
La radiodirección sin GPS no solo no es una tecnología obsoleta; además para mí es una metáfora metodológica para la toma de decisiones bajo incertidumbre y con recursos limitados. La transferencia de aprendizaje hacia el liderazgo empresarial es muy clara: la infalibilidad tecnológica es un mito costoso; la triangulación de fuentes es más fiable que la precisión aparente de un solo sistema; las herramientas analógicas constituyen un respaldo operacional-estratégico; y las competencias básicas entrenadas sin tecnología son el verdadero capital humano de resiliencia de una organización.
Lo importante es cultivar la mentalidad y las competencias básicas adecuadas en la organización. En Upskills Factory hacemos de esto una realidad. Nos especializamos en formar cuadros medios —el verdadero motor operativo de cualquier organización— para que adquieran estas core competences mediante juegos serios. Porque un cambio de mentalidad no se logra con un PowerPoint, sino con experiencias inmersivas, repeticiones tácticas y aprendizajes basados en escenarios retadores. Si buscas implementar esta misma lógica de resiliencia, conciencia situacional y habilidad estratégica en tu empresa, somos la opción ideal.
Nota del traductor: este texto me ha impactado mucho, por varias razones. Lo primero que pensé es que la realidad supera la ficción y que lo de las “matemáticas corruptas” me sonaba de algo: a la ciencia corrupta que los trisolarianos usan contra la humanidad en la Trilogía de los tres cuerpos de Liú Cíxīn. Pero también me ha ayudado a entender las preocupaciones de Susana Cox sobre la seguridad en la cadena de suministro (supply chain) de los sistemas de Inteligencia Artificial y Aprendizaje Automático (AIML), (Cox, Susanna. “Securing AIML Systems in the Age of Information Warfare”. Critical Alliance, April 2022). https://doi.org/10.5281/zenodo.13905972.
Tras estudiar el trabajo de Jolanda en profundidad y consultar la fuente fast16 | Mystery Shadow Brokers Reference Reveals High-Precision Software Sabotage 5 Years Before Stuxnet, Vitaly Kamluk & Juan Andrés Guerrero-Saade / April 23, 2026. Update | 07 May 2026, he decidido apuntarme al curso de Jolanda de Koff curso completo de hacking ético,que empiezo a estudiar hoy mismo. Sin saber de qué estamos hablando apenas somos capaces de vislumbrar el mundo en el que nos movemos y creo que necesito esos conocimientos para entender bien mi entrono laboral.
Gracias al permiso de traducción y publicación del Major Geoff Ball les presentamos traducido un interesante artículo de EMS en colaboración con nuestros amigos de The CxFile.
Este artículo tiene su interés para entender la complejidad de los entornos actuales de un conflicto cinético. Pero para nosotros significa una inspiración, una ocasión para hacer transferencia de conocimientos entre dos entornos en los que somos especialistas.
A continuación les exponemos nuestra propuesta para el debate y la acción en el campo de la resilencia frente a la incertidumbre tecnológica. Seguido disponen de la traducción íntegra del artículo en cuestión.
Tres lecciones de Liderazgo para Entornos de Alta Competencia
El plan de entrenamiento militar para operar en el espectro electromagnético (EMS), no es un manual técnico, sino una escuela de resiliencia estratégica.
Si abstraemos las destrezas técnicas propias del mundo militar y nos centramos en las actitudes y métodos de trabajo, sus principios, para el liderazgo empresarial, se traducen en una toma de ventaja competitiva crucial en un mundo de crisis e incertidumbre.
1. Haz visible lo invisible (Conciencia del entorno) Así como el EMS es un espacio de maniobra donde se gana o se pierde antes del contacto, tu mercado emite señales constantes. El liderazgo debe aprender a detectar las «emisiones» de la competencia, los metadatos que su propia organización proyecta y las interferencias (ruido, desinformación, saturación). Si no mapeas este entorno, actúas a ciegas.
2. Construye tu plan PACE (Antifragilidad operativa) El mundo militar enseña a no depender de un solo canal de comunicación. Su metodología PACE (Primario, Alternativo, Contingencia, Emergencia) puede ser una de las bases de la resiliencia empresarial.
No se trata de tener un «Plan B», sino de desplegar una cadena de opciones viables para cuando el sistema principal (proveedor, software, canal de ventas) colapse. Un buen liderazgo no entra en pánico; pone en marcha el siguiente canal.
3. Adopta una mentalidad de «Huella Corporativa» (Disciplina estratégica) La «disciplina de emisiones» militar se traduce en control de la huella digital y de la información. Cada correo, cada dato compartido, cada interacción pública deja un rastro que puede ser explotado. El liderazgo debe inculcar una actitud donde proteger la «Huella de la Unidad» no sea trabajo solo del departamento IT, sino una responsabilidad compartida. La filtración o el ruido innecesario pueden «matar» una ventaja competitiva antes de nacer.
En esencia: No necesitas equipos costosos para empezar. Necesitas un cambio de mentalidad; pasar de una ultra especialización tecnológica compartimentada del personal a la competencia táctica compartida.
Si tu equipo sabe operar en la «oscuridad» (con comunicaciones degradadas, información limitada o estrés), la confianza y la adaptabilidad se vuelven su mejor tecnología. Lo importante es que todo el personal sea fuerte en las core competences (capacidad de atención, pensamiento racional, iniciativa), no en tener solo departamentos estancos super especializados.
Tal vez lo más difícil de implementar en una organización sea este punto 3, ya que los cambios de mentalidad tocan estratos profundos de cualquier cultura empresarial.
En Upskills Factory creemos en la posibilidad de generar esos cambios. Nos especializamos en formar cuadros medios —el verdadero motor operativo de cualquier organización— para que adquieran estas core competences mediante juegos serios. Porque un cambio de mentalidad no se logra con un PowerPoint, sino con experiencia inmersiva, repetición táctica y aprendizaje basado en escenarios realistas. Si buscas implementar esta misma lógica de resiliencia, conciencia y disciplina estratégica en tu empresa, somos la opción ideal.
El trabajo «Letalidad objetiva: por qué la infantería debe adoptar una cultura basada en las métricas», publicado originalmente en la página amiga The Connecting File, abre un debate interesante para cualquier organización. El peso en cada cultura organizacional de la valoración cualitativa y cuantitativa, o la pertinencia y eficacia de los métodos de evaluación cualitativos y cuantitativos son un elemento clave en la capacidad de mejora de cualquier grupo humano organizado.
Actualmente estoy estudiando e implementando, dentro de mi formación profesional con el Warfare Mastery Institute, los métodos de optimización recogidos en Winning The Fight. A Conceptual Framework for Combat Performance Enhancement, para su transferencia al mundo de la empresa. La lectura del artículo de Andrew Danko ha añadido una dialéctica muy interesante: la tensión entre lo cuantitativo-cualitativo. Amablemente, el Mayor Geoff Ball me ha dado permiso para traducir y publicar este interesante material, que pese a ser fruto de la experiencia profesional del Cuerpo de Marines de los EEUU, es fácilmente aplicable al campo académico y profesional civil.
Introducción y contexto
El presente artículo aborda un problema transversal a las organizaciones militares y civiles: la dependencia de sistemas de evaluación binarios (aprobado/suspendido) que no permiten cuantificar el grado de mejora ni comparar objetivamente el rendimiento entre unidades. Danko demuestra, mediante un experimento controlado a nivel de pelotón, que competencias tradicionalmente consideradas cualitativas pueden ser medidas con métricas de tiempo, precisión y tasa de error, generando muestras de referencia y datos de progreso verificables.
Desde una perspectiva de gestión empresarial, esta aproximación resuelve tres limitaciones comunes: (1) la imposibilidad de establecer estándares empíricos de desempeño, (2) la falta de validación objetiva de los programas de formación, y (3) la ausencia de mecanismos para identificar y escalar mejores prácticas entre equipos.
No obstante, la mera introducción de métricas cuantitativas no garantiza objetividad.
Special Tactics Institute en su obra Winning the Fight: A Conceptual Framework for Combat Performance Enhancement, sostiene una tesis centrada en la mejora del rendimiento organizacional: la efectividad no nace de la acumulación de datos, sino del juicio humano fundamentado en el sentido común y el pensamiento cualitativo. Los autores recalcan que la búsqueda de sistemas aparentemente cuantitativos puede generar una falsa sensación de control cuando, en realidad, los números asignados responden a valoraciones subjetivas. En sus propias palabras:
«It is critical to understand however that some of these systems can be ineffective and misleading. They were developed to give the illusion of quantitative analysis when in reality, the analysis is still qualitative since the numbers assigned to threats are ultimately subjective and based on human thinking rather than measurable data.» (Special Tactics Institute, s.f., p. 66)
Esta advertencia no implica rechazar la medición objetiva, sino reconocer sus límites y la necesidad de mantener el sentido común como filtro interpretativo. Precisamente, el artículo de The Connecting File que traducimos, ofrece una propuesta compatible con esta visión. El autor no propone sustituir el criterio humano por algoritmos, sino complementar la evaluación cualitativa con métricas básicas (tiempos, porcentajes de acierto, tasas de error) allí donde sea posible hacerlo sin caer en artificios. Su experimento con un pelotón de infantería demuestra que muchas competencias consideradas «no cuantificables» admiten registros objetivos que permiten establecer muestras de referencia, medir mejoras reales y comparar rendimientos entre unidades —todo ello sin perder de vista que el liderazgo y la adaptabilidad siguen siendo cualitativos.
La lectura del artículo de Danko resulta así un complemento práctico al marco conceptual de Winning the Fight, libro que recomiendo encarecidamente. Mientras que este último nos previene contra la ilusión de la falsa métrica, el primero nos muestra cómo construir indicadores útiles sin caer en ese error. Ambos convergen en un mismo principio: el dato sirve al juicio racional, no al revés.
Esta web utiliza cookies propias y de terceros para su correcto funcionamiento. Contiene enlaces a sitios web de terceros con políticas de privacidad ajenas que podrás aceptar o no cuando accedas a ellos. Al hacer clic en el botón Aceptar, acepta el uso de estas tecnologías y el procesamiento de tus datos para estos propósitos.
