Antes de la traducción, unas palabras desde el ámbito de la empresa.
A menudo, en el entorno corporativo, cometemos el error de condicionar a nuestros equipos para que aprendan a esperar: esperan el dato perfecto, el correo de confirmación o la señal del jefe antes de dar un paso, lo que termina por aniquilar la iniciativa frente a un mercado que no deja de moverse. Esta parálisis suele nacer de una formación académica o de procesos internos que nos enseñan a valorar planes meticulosos y documentos de ejecución larguísimos que, aunque pueden ser útiles para aprender la estructura de un negocio, resultan inservibles cuando el tiempo apremia y la incertidumbre domina la escena. La realidad es que el éxito en la gestión no depende de una «mentalidad de orquesta» donde cada nota está predefinida y coordinada centralmente, sino de la capacidad de los mandos intermedios para simplificar la comunicación y centrarse exclusivamente en lo que el colaborador necesita saber para cumplir su misión.
En lugar de tratar a los empleados como piezas de ajedrez a las que se les prescribe cada movimiento, lo que reduce su sentido de responsabilidad, debemos fomentar un sentido de racionalidad y autonomía que les permita buscar ventajas competitivas de forma agresiva. Un buen líder directivo no es aquel que redacta el manual de instrucciones más extenso, sino el que sabe transmitir la esencia del problema y el resultado deseado de forma breve y clara, confiando en que su equipo sabrá ajustar el rumbo según las circunstancias lo exijan sin necesidad de supervisión constante. Los planes que realmente sobreviven al contacto con la realidad no son los que intentan predecir el futuro con precisión obsesiva, sino aquellos que establecen un «movimiento de apertura» sólido y una visualización común del objetivo, permitiendo que quienes están en la primera línea tomen decisiones en tiempo real conforme la situación evoluciona. Al final, la agilidad organizacional se construye mediante la confianza y la práctica deliberada, transformando el rigor analítico en una comprensión intuitiva que permite a los equipos actuar con decisión incluso cuando el terreno es incierto.
Practicar estas habilidades de comunicación y liderazgo en equipos de trabajo mediante simulaciones y talleres tutorizados, tal y como planteamos en Upskills Factory, es una de las claves del éxito y es nuestro equivalente a los Tactical Decision Games que propone el teniente Primero Robert B. Gortner en su texto.
Este premiado artículo, procedente de un entorno tan exigente como el militar, nos permite analizar desde dentro de una organización como el Cuerpo de Marines de los EEUU esta problemática. Seguro que podemos descontextualizar y trasvasar los aprendizajes que contiene a nuestro entorno diario.
La comunidad de infantería de marina se enfrenta a un problema: los marines de todos los escalones están condicionados a esperar.
Un comandante de pelotón está esperando para dar una orden porque cree que necesita más información sobre el enemigo para secuenciar adecuadamente su plan de maniobra. No evalúa el campo de batalla porque ha sido condicionado a esperar a tener la información perfecta.Un jefe de escuadrón está esperando a que el panel aéreo le indique que una unidad adyacente ha establecido las condiciones necesarias para continuar el asalto. No evalúa el campo de batalla que tiene delante porque ha sido condicionado a esperar una señal. Un granadero está esperando a que el jefe de su equipo le diga cuándo emplear su arma. No evalúa el campo de batalla que tiene delante porque ha sido condicionado para esperar órdenes. Nuestros marines están siendo condicionados para buscar el control positivo y la certeza, dos elementos que rara vez se encuentran en un campo de batalla contra un enemigo inteligente.
Como líderes de unidad, debemos hacernos una pregunta seria: ¿cómo queremos que actúen nuestras unidades en combate? ¿Queremos que nuestros jefes de escuadrón y comandantes de pelotón dependan del control centralizado de sus unidades? ¿Queremos que pidan permiso y se comuniquen de forma positiva antes de actuar? ¿Queremos que piensen en el campo de batalla como un proceso lineal y científico que debe ser meticulosamente planificado y tenido en cuenta? Creo que la mayoría de los líderes de unidad estarían de acuerdo en que la respuesta es «no». Las cualidades que queremos inculcar a nuestros soldados de infantería —sentido de la iniciativa, sentimiento de responsabilidad sobre su misión y afán por buscar ventajas sin piedad— no pueden florecer si no se hace un esfuerzo deliberado por fomentarlas.
Tenemos que ajustar la forma en que preparamos a nuestros marines para el combate. Afirmo que esto solo es posible ajustando la forma en que les enseñamos a pensar sobre el campo de batalla, y el primer paso para cambiar nuestra forma de pensar es cambiar nuestra forma de comunicarnos.
En su libro Battle Leadership, el capitán Adolf von Schell escribe sobre el efecto que los procesos de formación en tiempos de paz tienen en las unidades que se enfrentan a operaciones de combate. Afirma: «En tiempos de paz, [aprendemos] a redactar órdenes largas y bellamente construidas… pero nunca debemos perder de vista el hecho de que, en una guerra de movimiento, nuestras órdenes deben ser breves y sencillas. En tiempos de paz, existe la tendencia a realizar entrenamientos utilizando situaciones estereotipadas que se resuelven con soluciones estereotipadas».
La infantería del Cuerpo de Marines ha caído en este mismo patrón repetido por las fuerzas militares a lo largo de la historia. Estamos permitiendo que el proceso de órdenes utilizado por nuestras escuelas formales, establecido para desarrollar y evaluar el proceso de pensamiento de los líderes de las unidades, dé forma a la forma en que nos comunicamos en la marina. Cuando, en cambio, deberíamos utilizar un proceso de elaboración de órdenes que forje unidades resilientes capaces de ganar en situaciones de tiempo limitado, plagadas de incertidumbre, fatiga y peligro. No es raro oír a los soldados de infantería que regresan del Curso Avanzado de Infantería de Marina alardear de las órdenes de pelotón elaboradas para una Evaluación de Liderazgo de Campo que superan las trece páginas y tardan más de una hora en explicarse. Del mismo modo, los comandantes de pelotón darán fe de las órdenes elaboradas en el Curso de Oficiales de Infantería, que superan las cuarenta páginas y requieren varias horas para comunicarlas.
La intención de esta práctica es comprensible. Nuestras escuelas formales se encargan de proporcionar a los alumnos una base sólida de conocimientos sobre la que luego se construirá la experiencia. Nuestros líderes de escuadrón y comandantes de pelotón deben salir de sus escuelas con una comprensión muy detallada del proceso de planificación y un conocimiento profundo de las operaciones de escuadrón y pelotón. Nuestras escuelas también necesitan una forma de evaluar la comprensión de los alumnos sobre la materia que se les enseña. No queremos que aquellos que no demuestran dominar el plan de estudios se gradúen de las escuelas formales solo para fallar a sus marines al regresar a sus unidades.
Sin embargo, los efectos de segundo orden, si no se controlan, amenazan con condicionar a nuestros marines a extraer lecciones erróneas de su valioso tiempo en las escuelas.
En primer lugar, los marines salen de estas escuelas con la impresión de que el proceso de órdenes es un ejercicio principalmente académico, algo que requiere un ordenador y un fin de semana libre, en lugar de comprender que es un medio para comunicarse rápidamente con los líderes de las unidades subordinadas en el campo de batalla. Cuando llegan a sus unidades, siguen adhiriéndose al engorroso proceso de órdenes que utilizaban en la escuela porque creen que es lo que se espera de ellos. Actualmente no dotamos a los líderes de nuestras unidades de las herramientas necesarias para dar órdenes eficaces tras el contacto. En segundo lugar, salen de sus escuelas con la sensación de que el campo de batalla es algo que debe controlarse estrictamente, en lugar de apreciar las lecciones de la historia: que el campo de batalla es un entorno fluido y dinámico en el que los combates desesperados deben ser ganados por suboficiales y marines subalternos emprendedores y agresivos.
El largo, detallado y meticuloso proceso de órdenes que se enseña en nuestras escuelas formales frena el desarrollo de las cualidades que buscamos fomentar en los líderes de nuestras unidades. Los planes de maniobra detallados y redactados con precisión suprimen el desarrollo de la iniciativa, ya que los marines son tratados como piezas de ajedrez, a las que se les prescribe exactamente qué hacer, parte por parte, sin prestar mucha atención al resultado final. A continuación, se les guía paso a paso a través del plan de maniobra, lo que reduce su sentido de la responsabilidad, ya que aprenden que su participación en el plan no es necesaria y que lo que se espera de ellos es una obediencia rígida. En la ejecución, se pierde el impulso de buscar y aprovechar las oportunidades fugaces, ya que los líderes de las unidades se centran más en rastrear las señales amigas y averiguar en qué parte del plan se encuentran que en evaluar al enemigo en el campo de batalla que tienen ante sí.
Para corregir la primera secuela del entrenamiento —que el proceso de órdenes es necesariamente largo y requiere mucho tiempo— debemos abordar el propósito de las órdenes con nuestros marines y redefinir las características de una «buena orden». En su publicación Orders: A User’s Guide(Órdenes), los autores, el teniente coronel Brendan McBreen y el artillero Chad Skaggs, sostienen que la verdadera medida del éxito de una orden es que sea «comprendida por la mayoría de las personas». Así es como debemos ver el proceso de órdenes: como un medio para comunicar de forma rápida y clara un plan sencillo que resuelva el problema actual. Cuando vemos las órdenes desde esta perspectiva, nos damos cuenta de que menos es más. Los principios de simplicidad, brevedad y claridad pasan a primer plano, mientras que el lenguaje superfluo y la planificación meticulosa quedan relegados a un segundo plano.
La norma más indulgente para las órdenes de la compañía y las de rango inferior, tal y como se define en Orders, es una orden escrita en una hoja de papel, elaborada en 30 minutos, entregada en 15 minutos, en la que las unidades subordinadas reciben una tarea en una orden. Sin embargo, en su forma más estricta, Órdenes exige el estándar de oro de «tres frases, en treinta segundos, bajo fuego enemigo». Las órdenes dentro de estas restricciones facilitan los ajustes rápidos y la adaptación a una situación dinámica, de forma muy similar a como un entrenador realiza ajustes durante un partido de fútbol. Su equipo puede haber comenzado el partido con un esquema defensivo basado en información previa, pero sus órdenes jugada a jugada toman la información relevante y la aplican en tiempo real para resolver el problema actual.
Para cumplir con estos estándares, debemos aceptar que tendremos que elegir qué información es lo suficientemente importante como para incluirla en nuestra orden y qué información puede dejarse fuera. La orden de cinco párrafos es una gran base y agrupa de forma lógica la información que interesa a nuestros líderes subordinados: ¿Dónde estamos? ¿Cuál es el problema? ¿Qué vamos a hacer? ¿Cómo lo vamos a hacer? ¿Qué necesitas que haga? Sin embargo, el formato, que se desarrolló por primera vez en 1897, ha sufrido una desviación tan grave que requiere un glosario de acrónimos para recordar siquiera qué escribir:SALUTE, DRAW-D, análisis CV/CG, KOCOA, METT-TC, etc. Los líderes de unidades a nivel de compañía no comunicarán con éxito su intención a sus subordinados en el plazo de quince minutos si tratan de incluir el nivel de detalle meticuloso que les enseñaron en sus escuelas.
En Órdenes, los autores sugieren eliminar la información innecesaria y centrarse solo en lo que el subordinado necesita para cumplir su misión y nada más.
Orientación: Identificar solo el terreno y las condiciones meteorológicas relevantes para la operación.
Situación: Entregar una evaluación del enemigo y la tarea y el propósito para el HHQ y las unidades adyacentes.
Misión: Tarea y propósito.
Ejecución: Eliminar la intención del comandante; desarrollar un gráfico COA; una sola tarea y propósito por unidad; identificar las instrucciones de coordinación solo cuando se desvíen del SOP de la unidad.
Administración, logística, mando y señales: Incluir solo la información necesaria para la coordinación de la unidad y/o que se desvíe del SOP.
Nuestras formaciones actualmente no cumplen con este estándar. En cambio, es más común encontrar compañías, pelotones y escuadrones que tratan el campo de batalla no como un partido de fútbol, sino como una orquesta. En esta «mentalidad de orquesta», el campo de batalla se concibe de forma lineal. Los planes se elaboran meticulosamente y tratan de prescribir instrucciones detalladas a las unidades subordinadas en un esfuerzo por armonizar sus acciones en un esquema de maniobra estrechamente vinculado y «basado en partes» para alcanzar su estado final.
En la publicación de 1999, Plans That Survive First Contact (Planes que sobreviven al primer contacto), del mayor John Garrett, este afirma que «los planes que sobreviven al primer contacto son aquellos que no tratan de predecir el futuro. Los planes que sobreviven al primer contacto se centran en los objetivos y las interrelaciones de los subordinados con el fin». Esta publicación, que analiza la evolución del proceso de órdenes del Ejército durante la Segunda Guerra Mundial, concluye que la obsesión en tiempos de paz por una coordinación estricta, una secuencia detallada y un control centralizado está condenada al fracaso cuando las unidades de combate interactúan por primera vez con una fuerza enemiga obstinada en una lucha a vida o muerte. El comandante Garrett descubrió, en cambio, que a medida que los líderes de las unidades del Ejército ganaban experiencia luchando en Europa, comenzaban a sentirse más cómodos con la ambigüedad. Empezaron a centrar sus órdenes en definir claramente el estado final deseado y en dotar de los recursos adecuados a sus unidades subordinadas para mantener la flexibilidad en una situación cambiante. Sus órdenes no pretendían crear «el plan perfecto» que, si se cumplía, barrería al enemigo de un solo golpe. En cambio, sus órdenes simplemente buscaban establecer una buena jugada inicial, posicionando las fuerzas para el éxito al permitir que los líderes de las unidades subordinadas tomaran decisiones en tiempo real a medida que se desarrollaba la batalla ante ellos. Sus órdenes obligaban a los líderes de las unidades a evaluar lo que tenían delante y a trabajar con las unidades adyacentes para tener éxito.
Cuando eliminamos los detalles restrictivos que se encuentran en las órdenes predictivas y reformulamos la forma en que nos comunicamos con un proceso más flexible como el que se sugiere en Órdenes, obligamos a los líderes de nuestras unidades a evaluar la situación y a dirigir sus formaciones hacia el estado final deseado.
Sin embargo, debemos tener cuidado en la implementación de dicho proceso de órdenes. En Órdenes, los autores también establecen que los requisitos previos para este proceso de órdenes más dinámico son elevados. Para que las órdenes verbales breves y sencillas que serán necesarias para tener éxito en el combate funcionen, una unidad de infantería necesita «líderes competentes, un lenguaje común y unidades bien entrenadas». No podemos esperar que los marines que llegan de sus escuelas formales o unidades que no han tenido tiempo de entrenarse juntos demuestren inmediatamente su competencia con un proceso que se basa en la confianza, la comunicación implícita y los procedimientos operativos establecidos. En cambio, debemos centrar nuestros esfuerzos en garantizar una progresión desde la escuela, pasando por la pista de entrenamiento, hasta el vuelo en el momento del despliegue.
Para que este proceso de órdenes tenga éxito, las unidades deben dar prioridad al desarrollo de sus líderes. Los jefes de escuadrón, los comandantes de pelotón y los comandantes de compañía deben practicar habitualmente el desarrollo y la ejecución de este tipo de órdenes. Deben identificar las deficiencias de sus procedimientos operativos estándar y perfeccionarlos continuamente hasta que puedan cumplir las normas establecidas en Órdenes. Los ejercicios sencillos, repetitivos y de bajo ancho de banda, como los juegos de decisión táctica (TDG), dan sus frutos en el desarrollo de la comunicación implícita. Cuando los líderes entrenan juntos y discuten sus procesos de pensamiento, generan la confianza mutua necesaria para ejecutar con éxito las órdenes breves y sencillas que han demostrado marcar la diferencia en el combate.
El liderazgo de la 1.ª División de Marines demostró la importancia de la confianza en el campo de batalla durante la Operación Libertad Iraquí en 2003. En The Plan and First Contact: Command in the 1st Marine Division, Iraq 2003, de Cole Petersen, el autor examina cómo la 1.ª División de Marines logró triunfar durante la invasión de Irak utilizando órdenes concisas y directas transmitidas verbalmente entre marines que confiaban unos en otros. En un lapso de veinticuatro días, la 1.ª División de Marines avanzó más de ochocientos kilómetros, derrotando a varias divisiones iraquíes y ayudando a tomar Bagdad, todo ello mientras se adaptaba constantemente a la situación a medida que se desarrollaba. Petersen afirma: «A nivel del RCT (Equipo de Combate Regimental) y por debajo, los oficiales entrevistados no recordaban que se hubieran emitido muchos documentos escritos después de cruzar la línea de partida: las instrucciones eran verbales y se basaban en un uso disciplinado de órdenes abreviadas. »
La 1.ª División de Marines no llevó a cabo la invasión de Irak con un plan maestro cuidadosamente orquestado que dependiera de velocidades de movimiento, sincronización o plazos prescritos. En su lugar, los marines cruzaron la línea de partida con una «visualización común del campo de batalla», una comprensión del curso de acción de la división y una concentración absoluta en lo que su comandante, el entonces general de división James Mattis, pretendía lograr.
Tres días después del inicio de la invasión, el 24 de marzo de 2003, la 1.ª División de Marines se encontró con una resistencia inesperada en la ciudad de An Nasiriyah, donde estaba previsto cruzar el río Éufrates. El elemento principal de la división, el 3.º Batallón de Reconocimiento Blindado Ligero (3.º LAR), había sido duramente golpeado en una emboscada la noche anterior por un batallón enemigo. En un esfuerzo por mantener el impulso, el general Mattis encargó al coronel Joseph Dunford, comandante del RCT-5, que pasara por el 3.º LAR y continuara el avance de la división.
Petersen señala: «Con ochenta y una palabras en nueve frases, Dunford lanzó una fuerza de más de 5000 marines y 1000 vehículos a través de una posición amiga y a la ofensiva».
Las órdenes que damos a nuestros marines no pueden tratarse como un ejercicio académico ni diseñarse simplemente para quedar bien ante un público observador. Las órdenes que damos impulsan a los marines a la acción. Basándose en las instrucciones que les damos, los marines subalternos y los suboficiales ejecutarán actos violentos y se pondrán necesariamente en peligro. Este tipo de órdenes aceptan el hecho de que el campo de batalla no es algo que pueda controlarse estrictamente o manipularse fácilmente. Estas órdenes reconocen que, a lo largo de la historia militar, el campo de batalla ha demostrado ser un entorno fluido y dinámico, una colección de luchas individuales desesperadas. Debemos asegurarnos de que los líderes de nuestras unidades sepan cómo traducir su evaluación del campo de batalla y su visión del estado final en palabras, palabras que impulsen a un suboficial emprendedor a reunir a una pequeña unidad para ejecutar violentamente la tarea que se le ha encomendado.
En The Yompers: With 45 Commando in the Falklands War(Los Yompers: con el 45 Comando en la Guerra de las Malvinas), de Ian Gardiner, el oficial al mando de la Compañía X-Ray, 45 Comando, escribe sobre la lucha de su unidad para arrebatar el control de la «Montaña de las Dos Hermanas» a las fuerzas argentinas. Al describir su propio proceso de órdenes antes de la batalla, Gardiner escribe: «El éxito dependería de que cada hombre supiera cuál era nuestra misión y desempeñara su papel en apoyo de esa misión, sin necesidad de consultar a su superior. Cada uno de ellos tendría que tomar muchas decisiones esa noche en mi nombre».
Mientras la Compañía X-Ray ascendía por la montaña y se acercaba a las posiciones fortificadas argentinas en plena noche, el terreno obligó a la compañía a reducirse a un frente estrecho que solo podía ocupar una sección. De repente, las ametralladoras medianas y pesadas argentinas inmovilizaron a los comandos marinos que atacaban detrás de la escasa cobertura que pudieron encontrar en los riscos rocosos. La batalla que se había planeado se deterioró rápidamente y se convirtió en un violento punto muerto. Las ametralladoras medianas y los cohetes de una unidad adyacente no podían atacar al enemigo por miedo a alcanzar a las tropas amigas. Las compañías Yankee y Zulu, unidades hermanas que asaltaban otras partes de la montaña, se encontraban igualmente estancadas. El apoyo de la artillería no era fiable. El pelotón de asalto de la Compañía X-Ray estaba solo.
Gardiner escribe: «El estancamiento fue finalmente roto por el marine O’Connor y el marine Alex Gibb… O’Connor, un ametrallador experimentado y habilidoso, llevó su GPMG a una posición expuesta y, junto con Gibb, se enfrentó a un ametrallador argentino. O’Connor ganó. Al mismo tiempo, el marine Nick Taylor aprovechó la distracción para disparar un arma antitanque portátil de 66 mm contra la posición de la ametralladora… La ametralladora se detuvo el tiempo suficiente para que los hombres de la 2.ª Tropa corrieran los 150 metros restantes y se metieran… bajo el campo de fuego de la ametralladora… tres [comandos marines] corrieron los últimos 70 metros hasta la posición del arma. Alex Gibb disparó un cargador de la ametralladora ligera y Caröe lo siguió con una granada».
En este ejemplo, la ofensiva estancada de un batallón tuvo finalmente éxito gracias a las acciones individuales de unos pocos comandos marines subalternos. Debemos preguntarnos si estamos equipando a nuestros propios líderes de unidad para tener éxito en una acción similar. Debemos examinar si estamos preparando a nuestros propios marines subalternos para que actúen con confianza de acuerdo con nuestra intención por su propia voluntad. Si llegamos a la conclusión de que nuestros líderes de unidad no comprenden el objetivo final o que nuestros marines no entienden nuestra intención, entonces estamos fallando.
En el campo de tiro 410A y el campo de tiro 400 del Centro de Combate Aéreo y Terrestre del Cuerpo de Marines, por ejemplo, debemos asegurarnos de que nuestros marines comprendan esas evoluciones de entrenamiento por lo que son (excelentes oportunidades para demostrar competencia técnica y procedimental) mientras buscamos reforzar los buenos hábitos tácticos con nuestras órdenes. Cuando los líderes de las unidades dan instrucciones extensas, meticulosamente planificadas y con múltiples partes en estos campos de tiro, están fallando a sus marines. Están utilizando la «solución estereotipada». Tenemos la obligación con nuestros marines de aprovechar todas las oportunidades para practicar las órdenes, ya que sabemos que tendremos que hacerlo en combate. Tenemos la obligación con nuestros marines de realizar ejercicios de tiro real en condiciones que se asemejen lo más posible al combate, incluida la forma en que damos las órdenes.
Hay una razón por la que el proceso de órdenes en la escuela es analítico, lento y exhaustivamente minucioso. Es el punto de partida más completo que podemos imaginar para un táctico junior. Pero a través de la práctica intencionada y deliberada, supervisada por líderes experimentados y establecida entre conjuntos de problemas cada vez más desafiantes, estos tácticos junior deben ir abandonando progresivamente el rigor analítico en favor de la comprensión intuitiva. Y a medida que el líder progresa hacia una mayor capacidad con órdenes y planes sencillos y flexibles, su unidad progresará hacia el sentido de la responsabilidad, la iniciativa y el oportunismo implacable que buscamos inculcar en cada marine. Este enfoque debe estar basado en la historia y cuidadosamente informado por el futuro y el entorno operativo previsto al que nos enfrentaremos. En consecuencia, desplegaremos líderes de pequeñas unidades con coup de oeil y marines novatos propensos a la violencia de acción.
Si no entrenamos según el estándar que ha sido escrito y reescrito en nuestra propia historia, entonces simplemente estamos planeando fracasar.
El primer teniente Robert B. Gortner es comandante de pelotón de la Compañía Animal, 1.er Batallón, Séptimo Regimiento de Marines. Se le puede contactar en robert.gortner@usmc.mil.
Glosario de acrónimos:
SALUTE (Size, Activity, Location, Unit, Time, Equipment / Tamaño, Actividad, Ubicación, Unidad, Tiempo, Equipo): Es un formato estandarizado para reportar información sobre el enemigo de manera precisa.
DRAW-D (Defend, Reinforce, Attack, Withdraw, Delay / Defender, Reforzar, Atacar, Retirarse, Demorar): Acrónimo utilizado para analizar las posibles líneas de acción que el enemigo puede tomar.
CV/CG (Critical Vulnerabilities / Center of Gravity – Vulnerabilidades Críticas / Centro de Gravedad): Herramienta de análisis para identificar los puntos fuertes del enemigo y dónde es más susceptible a ser derrotado.
KOCOA (Key Terrain, Observation and fields of fire, Cover and concealment, Obstacles, Avenues of approach / Terreno clave, Observación y campos de tiro, Cubierta y ocultamiento, Obstáculos, Vías de aproximación): Factores militares utilizados para el análisis del terreno.
METT-TC (Mission, Enemy, Terrain and weather, Troops and support available, Time available, Civil considerations / Misión, Enemigo, Terreno y clima, Tropas y apoyo disponible, Tiempo disponible, Consideraciones civiles): Marco de trabajo fundamental para el análisis de la situación en la planificación militar.
HHQ (Higher Headquarters / Cuartel General Superior): Se refiere a los niveles de mando por encima de la unidad actual que emite o recibe la orden.
COA (Course of Action / Curso de Acción): Un esquema o plan gráfico y narrativo que describe cómo una unidad cumplirá su misión.
SOP (Standard Operating Procedure / Procedimiento Operativo Estándar): Instrucciones establecidas para operaciones que son rutinarias y comunes a toda la unidad; se sugiere no repetirlas en las órdenes para ganar brevedad.
TDG (Tactical Decision Games / Juegos de Decisión Táctica): Ejercicios mentales de bajo costo y repetición constante para desarrollar la comunicación implícita y la toma de decisiones en los líderes.
RCT (Regimental Combat Team / Equipo de Combate Regimental): Una unidad de tarea formada alrededor de un regimiento de infantería.
LAR (Light Armored Reconnaissance / Reconocimiento Blindado Ligero): Un tipo de unidad (batallón) especializada en reconocimiento móvil.
GPMG (General Purpose Machine Gun / Ametralladora de Propósito General): Arma automática empleada por las unidades de infantería para apoyo de fuego.
LMG (Light Machine Gun / Ametralladora Ligera): Arma automática de apoyo individual o de equipo, de menor peso que la de propósito general.
NCO (Non-Commissioned Officer / Suboficial): Líderes de pequeña unidad (cabos o sargentos) que son fundamentales para ejecutar la iniciativa en el campo de batalla.
IOC (Infantry Officer Course / Curso de Oficiales de Infantería): Escuela formal donde los mandos aprenden el proceso de planificación detallada.
ITX (Integrated Training Exercise / Ejercicio de Entrenamiento Integrado): Un evento de entrenamiento de gran escala mencionado como parte de la preparación para el combate.
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