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Con el permiso de su autor, Chet Richards, les presentamos una traducción del artículo Boyd’s Real OODA Loop. Seguramente habrán oído hablar del OODA Loop de Boyd , o Bucle OODA, o Ciclo OODA. Pero lo que comúnmente se conoce con ese nombre no es lo que realmente trataba de explicar John Boyd, el creador de esta herramienta conceptual. En este artículo, Chet Richards nos explica qué es el Bucle OODA real, el auténtico, el realmente útil.

El bucle OODA (Observar-Orientarse-Decidir-Actuar) es un sistema de toma de decisiones desarrollado por el coronel John Boyd de las fuerzas aéreas estadounidenses a partir de su experiencia en la Guerra de Corea, en la que los pilotos de caza norteamericanos se mostraron superiores a sus contrincantes, a pesar de la patente inferior calidad de sus reactores Sabre respecto a los MIG-15 rusos.

En este artículo se argumenta que pensar en el OODA como un ciclo de pasos secuenciales repetidos de forma continua es simplista y erróneo. Pensar en que el éxito dependerá de la rapidez en la que se completa el ciclo, es no entender el funcionamiento real de las organizaciones jerarquizadas, ya sean éstas unidades militares o corporaciones empresariales.

Para el autor el punto crítico del bucle es la Orientación, poseer un nivel de conocimiento del entorno y entendimiento entre las partes de la organización, que las acciones fluyan de forma natural, sin necesidad de órdenes o decisiones conscientes (lo que Boyd denominó Fingerspitzengefühl o «sensación en la punta de los dedos”)

Competir en los mercados debe entenderse como una oportunidad de aprendizaje. La empresa que este mejor orientada que su competidor será capaz de predecir el comportamiento del contrario, reaccionar más rápido y crear oportunidades que le desbordarán .

Para ello deberá operar dentro del bucle OODA del oponente. El éxito no vendrá determinado por acortar los ciclos del bucle y girar a mayor velocidad que este, sino por actuar sobre el entorno con tal rapidez e irregularidad que el competidor quedará confuso y desorientado.

Esa estrategia de desorientación se consigue con dos palancas:

Cheng/Ch’i (Lo normal y lo extraordinario): Utilizar acciones que el competidor espera (cheng) para luego lanzar lo inesperado (ch’i) de forma fulminante.

Transitorios rápidos asimétricos:Transiciones rápidas de lo esperado a lo inesperado que paralizan la capacidad de respuesta del oponente.

Para Boyd las organizaciones más eficaces no funcionan sobe la base de órdenes explícitas y detalladas, sino sobre una orientación estratégica o visión compartida que permite que las acciones fluyan directamente de la orientación.

Esto implica:

1. Establecer una orientación común para la organización donde todos compartan una visión similar del mundo para fomentar la iniciativa individual sin perder la armonía del conjunto. Se podría llamar a esto visión compartida, o conciencia situacional compartida.
2. Desarrollar un modo de liderazgo basado en el concepto de Auftragstaktik (Mando por misión) dando libertad de acción a los subordinados basada en una confianza mutua y una formación común.
3. Reducir de la fricción en la operación minimizando la necesidad de decisiones explícitas y burocráticas (que consumen tiempo), para ganar una ventaja en tiempo sobre los competidores que sí requieren aprobaciones constantes.

Finalmente Boyd defiende la necesidad de estar en un modo de continua innovación, ampliando y renovando el “repertorio” de acciones disponibles para la organización. Para ello aboga el uso del ciclo OOHT (Observar-Orientar-Hipótesis-Test) en el que:

1. Cada acción en el mercado debe considerar no una solución definitiva sino una hipótesis que debe probarse.
2. Deberán medirse los resultados y en su caso, influir en adaptar la orientación estratégica de la organización, integrando lo aprendido.

En conclusión, el bucle OODA real (no el secuencial) representa una potente herramienta estratégica para las compañías. Sirve para comprender y adaptarse a un entorno crecientemente incierto, disruptivo y competitivo. No se trata de acortar los ciclos de acción o de girar más rápido que la competencia. Se trata de crear una cultura de innovación mediante el aprendizaje y la confianza en la iniciativa de las personas. Todo ello soportando en una orientación estratégica o visión compartida, adaptada de forma continua a la cambiante realidad del entorno de negocio y la competencia.

NOTA: Esta traducción ha sido realizada junto a mi amigo, asesor y compañero de viaje en el proyecto Upskills Factory, Benito Vera.

Agradecemos mucho a Chet Richards su amabilidad y su extraordinario trabajo, no dejen de visitar su blog Slightly East of New, está lleno de tesoros.

Tanto el original como la traducción están sujetos a la Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License.

Entrada publicada originalmente en mi cuenta de Linkedin.

Hay trabajos de personas maravillosas que marcan nuestra educación y nuestra carrera profesional. Para mí un ejemplo es el Señor Dennis Perkins y su libro “Lecciones de Liderazgo. Las 10 estrategias de Shackelton en su gran expedición antártica”. Editado de manera impecable en España por Desnivel Ediciones en 2003 fue una obra que marcó mi carrera profesional. Léanlo si pueden, porque ha envejecido como un buen vino. No voy a hacerles ningún resumen ni espóiler, simplemente voy a comentar las 10 lecciones de liderazgo que su autor propone de manera sucinta.

Estas diez máximas del liderazgo formaron parte de mis talleres y formaciones durante años, y siguen ahí, en la urdimbre de mi trabajo.

1. Nunca pierda de vista la última meta y concentre su energía en objetivos a corto plazo.
2. Dé ejemplo personal con símbolos y conductas visibles, fáciles de recordar.
3. Inspire optimismo y autoconfianza, pero aférrese a la realidad.
4. Mantenga su resistencia y déjese de complejos de culpa.
5. Refuerce constantemente el mensaje de grupo: “Somos uno, viviremos o moriremos juntos”.
6. Minimice las diferencias de estatus e insista en la cortesía y el respeto mutuo.
7. Maneje el enfado en dosis pequeñas; atraiga a los disidentes e impida luchas de poder innecesarias.
8. Encuentre algo que celebrar y algún motivo con el que reír.
9. Esté dispuesto a asumir el Gran Riesgo.
10. No abandone nunca, siempre hay otro movimiento.

El punto 1, reforzado por el estudio de los jesuitas como organización, me ha acompañado cuando he tenido que realizar elecciones difíciles o me las he visto, bajo presión, con problemas y decisiones urgentes: la capacidad para identificar lo no negociable es fundamental. Como dice Chris Lowney en su libro “El liderazgo al estilo de los jesuitas”:

Los que llegan a la mesa con una vigorosa comprensión de sus principios no negociables pueden lanzarse inmediatamente sobre aquellas oportunidades que satisfagan sus objetivos.

El punto 6 nunca ha sido un problema gracias a la educación que mis progenitores me dieron. Las ventajas de la working class, supongo. Una vacuna frente al clasismo y la pedantería. También aprendí de mi aita y de sus compañeros a mantener la cortesía y el respeto, no sólo con el entorno laboral y social, sino también con mis enemigos y eso es algo que ha mejorado considerablemente mi vida.

Y el punto 10 es uno de los pilares de mi identidad y de manera de estar en el mundo. No se si fue Perkins el que creó en mí esa creencia o reforzó alguna que ya tenía en la mochila, pero el never surrender siempre lo he tenido claro. Por desgracia he tenido que ejercitarlo más de lo que me hubiera gustado hacerlo, pero nadie dijo que la vida fuera un asunto sencillo. Siempre, siempre hay un paso más que dar, otra jugada, otro movimiento. Si no yo no estaría aquí. Literalmente.

Además, Perkins me contagió la afición por las exploraciones polares y por lo que él llama The Edge. Los libros de Amundsen, Shackelton, Nansen… han enriquecido mi biblioteca desde entonces.

Por si fuera poco, tiene parte de culpa (y se lo agradezco) de que comenzara a estudiar temas militares, como el arte operacional soviético, y que transfiriera esos conocimientos a mi repertorio de métodos para la planificación, el análisis de riesgos y la toma de decisiones bajo presión.

Ahora, más de 20 años después me reencuentro con este señor, este referente en mi educación gracias a un artículo de la página del amigo Geoff Ball The Connecting File. Ni corto ni perezoso y sabiendo que todos los exmarines o marines (por muy importante que sea su rango, fama o nivel profesional) con los que he contactado por motivos profesionales han sido educados, amables y cercanos conmigo, le escribí un correo para pedirle permiso de traducción de su artículo. Por su puesto, su rápida respuesta ha sido maravillosa, y en estas estamos, repasando una “relación” de años y años.

Así que si tienen ustedes algún referente en su vida y sigue vivo, no duden en escribirle, comentarle cómo les ayudó su trabajo, e intenten seguir aprendiendo. Es gratificante para ambas partes, y si no les responden no pasa nada, al menos lo habrán intentado.

A continuación les comparto la traducción del artículo de Dennis Perkins. Incluyo el audio al que hace referencia y una transcripción-traducción del mismo. Estoy convencido de que estas lecciones también formarán parte del bagaje profesional de Upskills Factory y de Cuestiondemétodo

Comunicaciones en situaciones extremas: siete lecciones de una misión de reconocimiento

Por Dennis N. T. Perkins (enlace al original)

21 de marzo de 2026

Durante mi estancia en Vietnam, fui testigo de ejemplos impresionantes de liderazgo y valentía excepcionales.

Hubo un episodio que destacó especialmente. Solo duró veinte minutos, pero se me quedó grabado para siempre.

Era otra noche oscura en Chu Lai. Acababa de asumir el mando de la India 3/5 y estaba de pie a la entrada de mi búnker, apoyado en un saco de arena. Estaba escuchando la radio y encendí una pequeña grabadora, preparándome para grabar un mensaje para enviar a casa.

El sargento Clore, que estaba a mi lado, dijo de repente: «Oye, capitán, escucha esto». La mayoría de los mensajes eran rutinarios, pero uno era diferente. A pesar de las interferencias, podía percibir la tensión en las transmisiones. Una fuerza del Viet Cong había rodeado a un equipo de reconocimiento de diez marines, indicativo Duckbill. Con las municiones escasas y envueltos por la lluvia y la niebla, el equipo corría el riesgo de ser arrollado a cada momento que pasaba.

Duckbill necesitaba ayuda, y no había forma de que mi compañía —ni ninguna otra unidad de tierra— pudiera llegar a tiempo. Su única esperanza era una evacuación de emergencia en helicóptero.

Tres helicópteros sobrevolaban la zona. El primero —un Huey armado, con indicativo Klondike— coordinaba la misión. Los otros dos —CH-46, con indicativos Switch 23 y 24— intentaban aterrizar y evacuar al equipo.

Solo después me di cuenta de que mi grabadora había capturado todas las transmisiones que escuché. Utilicé esta grabación para producir un vídeo del rescate destinado a los líderes actuales, para que examinen las circunstancias del suceso y escuchen cómo suena el liderazgo en situaciones extremas.

Después de regresar a Estados Unidos, utilicé la grabación para localizar al piloto del Klondike, John Arick. Por sus acciones aquella noche, John había recibido una estrella de oro —en lugar de una tercera Cruz de Vuelo Distinguido— por su «habilidad aeronáutica superior, determinación intrépida y dedicación inquebrantable al deber en condiciones extremadamente adversas».

Almorzamos juntos y le pregunté a John cómo había sido capaz de mantener una compostura tan increíble en el fragor de la batalla. Su explicación fue sencilla. Había volado en más de 100 rescates de emergencia y en más de una docena como este. Con su tono típicamente modesto, John explicó: «Sé lo que pasa cuando la gente no se toma el tiempo para hablar».

Nunca he olvidado lo que ocurrió aquella noche ni las siete lecciones que aprendí de John Arick durante aquella evacuación de reconocimiento.

Lección n.º 1

Mantén una presencia serena y tranquilizadora: canaliza tu Klondike interior.

El tono de la comunicación de John Arick transmitía la seguridad de que las cosas acabarían saliendo bien, aunque a menudo un resultado positivo pareciera imposible.

Lección n.º 2

Habla con educación, incluso cuando la gente meta la pata.

Haz una pausa y resiste la tentación de arremeter contra alguien. Las cosas saldrán mal en combate; siempre es así. Habrá conflictos, pero las palabras importan. «Dame armas cargadas, por favor» se dijo con tanta cortesía como «Pásame las patatas». «¿Tienes una base de fuego ahí abajo, Duckbill? Sé que Switch lo agradecería» podría haber sido otra conversación de cena.

Lección n.º 3

Anima y refuerza las pequeñas victorias.

Cuando las cosas salgan bien, dilo en voz alta. «Vale, sigue así, Switch. Lo estás haciendo muy bien» se intercalaba con «Vale, Duckbill, vamos a sacar algo de fuego de la zona». Y «Vale, lo estás haciendo muy bien, Switch» proporcionó un valioso refuerzo que ayudó a disipar la confusión.

Lección n.º 4

Añade humor para aliviar la tensión cuando las cosas salgan mal.

El mensaje de Klondike, «Me gustaría lanzar un par de cohetes delante de ti, desde detrás de ti. No te preocupes, fallaré», fue toda una sorpresa.

Era humor negro tras «Switch acaba de disparar a nuestra posición, Duckbill», pero funcionó. Y referirse al VC como «esos caballeros de ahí abajo» era sarcástico, pero el comentario creó una forma irónica de ver el peligro mortal que suponía su ataque.

Lección n.º 5

Tómate tu tiempo para reagruparte y mantener una pequeña charla para poder remediar las cosas la próxima vez.

La discusión que Klondike moderó entre Switch y Duckbill fue acalorada. Había enfado. Pero era el paso crítico necesario para que la extracción tuviera éxito. Fue breve, fue intensa, pero funcionó.

Lección n.º 6

Piensa, pero no le des demasiadas vueltas.

En situaciones que se desarrollan rápidamente, los líderes deben confiar en el instinto, dejando que este preceda —pero no sustituya— a la reflexión. John Arick ya se había encontrado antes en esta situación y se dio cuenta de que tendría que actuar con rapidez y confiar en su criterio. Había visto cómo los intentos de encontrar una zona de aterrizaje perfecta acababan en desastre, y hay escenarios de combate en los que el análisis puede conducir a la parálisis. Como recuerdo de mi experiencia en Vietnam: Cuando te encuentres en una emboscada, ¡muévete, muévete, muévete!

Lección n.º 7

Nunca te rindas: siempre hay otra opción.

«A la tercera va la vencida, si quieres intentarlo» era una señal clara de que la misión podía tener éxito. Y si la tercera vez no hubiera funcionado, sé que habría habido una cuarta vez también.

La lección aquí no es persistir en repetir una ejecución fallida. Sino la convicción de que hay otra jugada, que proporciona el impulso y la motivación para seguir buscando la respuesta correcta —la que hará que la misión sea un éxito.

Gracias a John Arick y a Klondike, sé que es posible cambiar de táctica cuando las cosas no funcionan, y aprender en el fragor de la batalla. Y sé que podemos perseverar cuando las cosas parecen desesperadas, para luego aprovechar nuestra experiencia y mejorar en la siguiente misión.

Y luego hubo una cosa más. Le pregunté a John Arick si había hecho un informe de la misión cuando regresaron a Ky Ha.

«No», respondió.

«Solo dije: “Me alegro de que haya terminado. Tomemos una copa”».

Y esa es otra lección que me he llevado conmigo: Encuentra algo que celebrar y algo de lo que reírte.

Salud, John. Tu valentía perdura. Semper Fi.

Dennis N. T. Perkins es director ejecutivo de The Syncretics Group. Anteriormente impartió clases en la Escuela de Administración de Yale y es autor de Leading at the Edge: Leadership Lessons from the Extraordinary Saga of Shackleton’s Antarctic Expedition. Se le puede contactar en Dennis.Perkins@SyncreticsGroup.com. Doy fe de ello 🙂

Puede descargar desde mi Mega la transcripción y una traducción aproximada al castellano de la misma, en este enlace.

El trabajo «Letalidad objetiva: por qué la infantería debe adoptar una cultura basada en las métricas», publicado originalmente en la página amiga The Connecting File, abre un debate interesante para cualquier organización. El peso en cada cultura organizacional de la valoración cualitativa y cuantitativa, o la pertinencia y eficacia de los métodos de evaluación cualitativos y cuantitativos son un elemento clave en la capacidad de mejora de cualquier grupo humano organizado.

Actualmente estoy estudiando e implementando, dentro de mi formación profesional con el Warfare Mastery Institute, los métodos de optimización recogidos en Winning The Fight. A Conceptual Framework for Combat Performance Enhancement, para su transferencia al mundo de la empresa. La lectura del artículo de Andrew Danko ha añadido una dialéctica muy interesante: la tensión entre lo cuantitativo-cualitativo. Amablemente, el Mayor Geoff Ball me ha dado permiso para traducir y publicar este interesante material, que pese a ser fruto de la experiencia profesional del Cuerpo de Marines de los EEUU, es fácilmente aplicable al campo académico y profesional civil.

Introducción y contexto

El presente artículo aborda un problema transversal a las organizaciones militares y civiles: la dependencia de sistemas de evaluación binarios (aprobado/suspendido) que no permiten cuantificar el grado de mejora ni comparar objetivamente el rendimiento entre unidades. Danko demuestra, mediante un experimento controlado a nivel de pelotón, que competencias tradicionalmente consideradas cualitativas pueden ser medidas con métricas de tiempo, precisión y tasa de error, generando muestras de referencia y datos de progreso verificables.

Desde una perspectiva de gestión empresarial, esta aproximación resuelve tres limitaciones comunes: (1) la imposibilidad de establecer estándares empíricos de desempeño, (2) la falta de validación objetiva de los programas de formación, y (3) la ausencia de mecanismos para identificar y escalar mejores prácticas entre equipos.

No obstante, la mera introducción de métricas cuantitativas no garantiza objetividad.

Special Tactics Institute en su obra Winning the Fight: A Conceptual Framework for Combat Performance Enhancement, sostiene una tesis centrada en la mejora del rendimiento organizacional: la efectividad no nace de la acumulación de datos, sino del juicio humano fundamentado en el sentido común y el pensamiento cualitativo. Los autores recalcan que la búsqueda de sistemas aparentemente cuantitativos puede generar una falsa sensación de control cuando, en realidad, los números asignados responden a valoraciones subjetivas. En sus propias palabras:

«It is critical to understand however that some of these systems can be ineffective and misleading. They were developed to give the illusion of quantitative analysis when in reality, the analysis is still qualitative since the numbers assigned to threats are ultimately subjective and based on human thinking rather than measurable data.» (Special Tactics Institute, s.f., p. 66)

Esta advertencia no implica rechazar la medición objetiva, sino reconocer sus límites y la necesidad de mantener el sentido común como filtro interpretativo. Precisamente, el artículo de The Connecting File que traducimos, ofrece una propuesta compatible con esta visión. El autor no propone sustituir el criterio humano por algoritmos, sino complementar la evaluación cualitativa con métricas básicas (tiempos, porcentajes de acierto, tasas de error) allí donde sea posible hacerlo sin caer en artificios. Su experimento con un pelotón de infantería demuestra que muchas competencias consideradas «no cuantificables» admiten registros objetivos que permiten establecer muestras de referencia, medir mejoras reales y comparar rendimientos entre unidades —todo ello sin perder de vista que el liderazgo y la adaptabilidad siguen siendo cualitativos.

La lectura del artículo de Danko resulta así un complemento práctico al marco conceptual de Winning the Fight, libro que recomiendo encarecidamente. Mientras que este último nos previene contra la ilusión de la falsa métrica, el primero nos muestra cómo construir indicadores útiles sin caer en ese error. Ambos convergen en un mismo principio: el dato sirve al juicio racional, no al revés.

Traducción:

Artículo del Mayor Benjamin Van Horrick. Original: Lost Motivation: Dopamine, Distraction, and the Infantry’s New Readiness Problem, publicado en la página de nuestros amigos de The Connecting File

Agradezco la amabilidad del Mayor Van Horrick (muchas gracias, Señor) al permitirme traducir y publicar su artículo y hago extensiva su invitación: cualquier feedback serio será bienvenido. Pueden escribir al Mayor a su dirección (ver abajo) o a mi dirección aitorsaiz@pm.me, con el asunto «artículo Lost Motivation».

Si bien este trabajo está escrito desde y para un colectivo concreto como el Cuerpo de Marines de los EEUU, considero que el contenido de este texto transciende su ámbito y que sus reflexiones son válidas para los ámbitos profesionales y académicos en los que desempeñamos nuestro quehacer diario. El déficit de atención producido por el mal uso de las tecnologías es pandémico, y es necesario abordarlo de la manera más científica y proactiva posible, tanto a escala personal-familiar como profesional y académica, nos jugamos mucho en esto.

Pasemos a la traducción, entre corchetes incluyo mis notas para aclarar terminología militar y facilitar la lectura a personas profanas en la materia.

Motivación perdida: dopamina, distracción y el nuevo problema de preparación de la infantería

Mayor Benjamin Van Horrick

Los Marines de Armas de Combate [Combat arms Marines, en adelante lo traduciré generalmente por marines] llevarán a cabo misiones cada vez más complejas que requerirán un conjunto de habilidades diversas, incluida la integración de nuevas plataformas, la colaboración con aliados y la ejecución de técnicas de campo, todo lo cual exigirá motivación y habilidades individuales. El Concepto de Fuerza de Sustitución [A Concept for Stand-in Forces] y el Diseño de la Fuerza prevén que los marines actúen en terrenos marítimos disputados con una responsabilidad y autonomía sin precedentes, bajo una supervisión mínima, lo que da prioridad a las habilidades excepcionales de los individuos y las unidades. Pronto, la escuadra de infantería integrará drones en un entorno disputado en todos los ámbitos, liberando los Fuegos [A diferencia de un simple «disparo», el término fuegos en la literatura científica militar en español (y en la doctrina de la OTAN que influye en los manuales de estilo) se refiere a la capacidad sistémica de emplear efectos letales o no letales sobre un objetivo] a través de toda la fuerza conjunta, incluidas municiones merodeadoras y sistemas de energía dirigida, al tiempo que aumentará su capacidad de toma de decisiones con el aprendizaje automático, todo ello mientras lucha contra la fatiga y la fricción [friction como término militar implica desgaste, atrición y lo imprevisto]. La infantería del futuro recogerá esto en el correspondiente Manual de Entrenamiento y Preparación, cada vez más extenso, que reflejará la complejidad creciente del combate y exigirá más a los marines.

A medida que aumentan las exigencias impuestas a los marines, también aumenta nuestra comprensión de las ciencias cognitivas y del aprendizaje. Los marines de hoy en día se enfrentan a distracciones desconocidas o mal entendidas por las generaciones anteriores, que pueden desregular la dopamina, inhibiendo así la motivación necesaria para el desarrollo de las habilidades individuales y de la unidad. La adquisición y el mantenimiento de la competencia en las habilidades profesionales depende de la motivación, que está impulsada por el neurotransmisor dopamina. El futuro del Cuerpo de Marines depende cada vez más de cómo los marines autorregulan la dopamina, pero aún no se ha reconocido ni abordado cómo la regulación de la dopamina afecta al rendimiento de los mismos en las operaciones militares. Los marines deben formarse ya mismo en la autorregulación de la dopamina, para poder transformar los conceptos de planificación del Cuerpo en capacidades operativas reales.

Entre los marines y la adquisición de habilidades profesionales se interponen distracciones atractivas que fragmentan la atención y erosionan la motivación, la mayoría de las cuales se encuentran en sus teléfonos, siempre presentes. Las apuestas deportivas, las redes sociales de formato breve y la pornografía desafían la capacidad de atención de los marines. Estas actividades de bajo costo y alta recompensa distorsionan los niveles diarios de dopamina de los marines (incluso en los raros momentos en que se retiran los teléfonos) mermando la motivación necesaria para la adquisición de habilidades. Los líderes de las unidades pequeñas deben comprender el papel de la dopamina en la motivación e implementar métodos de enseñanza que ayuden a los marines a desconectarse de las distracciones digitales, para maximizar el desarrollo de sus habilidades. Nuestra misión futura no solo está definida por la iniciativa individual y de las unidades pequeñas, sino también por la iniciativa y la motivación de cada marine para entrenarse y estar preparado.

¿Qué es la dopamina y qué hace?

La mayoría de los marines no tienen conocimientos científicos para comprender qué es la dopamina, cuál es su función y qué papel desempeña en su profesión. El trabajo del neurobiólogo y podcaster Andrew Huberman ofrece una introducción sencilla y accesible a la dopamina para todos los marines. Huberman describe la dopamina como la principal moneda motivacional del cerebro, que impulsa el esfuerzo sostenido. La liberación de dopamina crea un estado neuroquímico en el que las personas buscan activamente retos y persisten en entrenamientos difíciles.

Los combatientes experimentan este estado, pero no conocen la ciencia que explique el porqué. Es fundamental señalar que los niveles de dopamina funcionan sobre una base relativa: cuando se elevan mediante recompensas fáciles como las redes sociales, los juegos de azar, los videojuegos y la pornografía, el cerebro necesita una estimulación cada vez mayor para generar el mismo impulso motivador. Esta realidad neuroquímica afecta a la capacidad de los marines para encontrar satisfacción en la gratificación retardada del progreso exigente y gradual de la adquisición de habilidades profesionales. Por el contrario, los niveles desequilibrados de dopamina hacen que la concentración sostenida, un estado necesario para dominar las técnicas de campo y aprender a dominar las nuevas plataformas de combate, resulte neuroquímicamente poco gratificante.

Los artículos de investigación añaden más detalles y rigor a los podcasts, relacionando la dopamina con el impulso, la motivación y, lo que es más importante, la toma de decisiones. En un estado de baja dopamina, uno se encuentra reacio a iniciar y mantener esfuerzos. Los bajos niveles de dopamina se asocian con una menor sensación de placer y satisfacción, lo que a su vez reduce la satisfacción con la propia profesión. Un estudio de 2016 descubrió que la dopamina modula la memoria de trabajo y la toma de decisiones «durante la acción cognitiva que requiere esfuerzo», es decir, durante el combate. Un simple desequilibrio de dopamina degrada no solo la calidad de vida, sino también la capacidad de funcionar en un entorno fluido y exigente desde el punto de vista físico y cognitivo.

La dopamina no solo es el motor de la motivación, sino también el impulsor de la adicción. Como muchos sabemos, podemos entrenar nuestro cerebro para crear hábitos, pero si no los controlamos, estos hábitos pueden convertirse en impulsos descontrolados que deterioran el equilibrio saludable de nuestras vidas. Ya sea consumiendo juegos sin sentido en el teléfono o haciendo ejercicio en exceso, la dopamina juega un papel importante. Para profundizar en el lado adictivo de este neurotransmisor, Dopamine Nation: Finding Balance in the Age of Indulgence, de Anna Lembke, es un buen punto de partida.

Responsabilidad de mando

El sector civil está tomando conciencia de la importancia y el papel de la dopamina. Libros como Stolen Focus y Nudge han dado a conocer la ciencia de la distracción y de la modificación del comportamiento. La conciencia cognitiva es un precursor de la adopción de medidas prudentes y autónomas y es un sello distintivo de la profesionalidad.

En lugar de ampliar el estado de control-vigilancia-supervisión sobre las unidades pequeñas, los líderes podrían convertir el «ayuno de pantallas» en una competición. Por ejemplo, a nivel de batallón, los pelotones pueden competir para ver cuál de ellos aguanta más tiempo sin sus dispositivos durante una semana. Cada pelotón guarda bajo llave sus teléfonos y relojes inteligentes durante el día, siguiendo un horario publicado en una pizarra. Las personas del pelotón aprenden, comen y entrenan juntas. Esta competición no es un concurso de supervivencia ni un mero ejercicio de ascetismo, sino una oportunidad para restablecer los niveles de dopamina y obligar a los líderes de las unidades pequeñas a idear métodos de entrenamiento alternativos. Al final de la semana, los pelotones deben evaluar el entrenamiento y el alma de su unidad: la cohesión. Eliminar las distracciones no es solo un medio para adquirir habilidades, sino también una forma de generar confianza entre los compañeros marines.

¿Qué tan bien te sientes cuando sales del campo libre de distracciones y enfocado en las relaciones interpersonales, forjadas a través de desafíos y dificultades compartidas, sólo para sentir que eso desaparece tan pronto como sacamos nuestros teléfonos de nuestras mochilas? Los últimos años de investigación han aportado una explicación científica para el aumento y retirada de estas emociones.

Y por supuesto, todo esto sin mencionar la creciente necesidad táctica del control de emisiones y la protección de las fuerzas que rodea el uso de PEDs [Personal Electronic Devices, Dispositivos Electrónicos Personales]. ¿Alguna vez ha visto a un marine alcohólico pasar por un síndrome de abstinencia al comienzo de un despliegue? ¿Cree que el alcohol y las drogas son las únicas adicciones que presentan síntomas de abstinencia?

Un intento anterior del entonces mayor-general David Furness, mientras era comandante general de la 2.ª División de Marines, para frenar la erosión de las normas y fomentar la cohesión se topó con acusaciones de microgestión. Es probable que el argumento de este autor sea cuestionado con contraargumentos sobre cómo el comportamiento fuera del servicio no es asunto del liderazgo o cómo los intentos de frenar la diversión digital son una extensión del «estado niñera». Sin embargo, las actividades fuera del servicio que disminuyen la preparación y la cohesión suponen una amenaza que exige una respuesta.

El control de la dopamina y la atención comienza en la cúpula. Los oficiales y los suboficiales (SNCO) [Staff Non-Commissioned Officers – Suboficiales Superiores: Personal de mando intermedio -sargentos de estado mayor y rangos superiores- responsables de liderar y supervisar la disciplina digital y el entrenamiento] deben empezar a realizar un seguimiento de su consumo digital y a tomar conciencia de sus niveles de dopamina. El seguimiento del tiempo de pantalla es una métrica inicial para evaluar la atención y, a continuación, medir los efectos sobre los niveles de dopamina. Comenzar con recursos de código abierto, como podcasts y libros, puede ayudar a crear conciencia sobre la importancia de la dopamina y sus desequilibrios. Como señalan todas estas fuentes, la concienciación es el punto de partida del cambio. Cuando se programe una reunión, asamblea, convocatoria o formación de cuadros con un oficial o un SNCO , comunique al batallón que no habrá teléfonos presentes, trasladando la responsabilidad al resto de la unidad. Este cambio envía un poderoso mensaje a la unidad de que los líderes pueden y van a desconectarse. Cuando los oficiales y los SNCO se hacen responsables de su atención y de la autorregulación de la dopamina, pueden empezar a implementar prácticas para sus batallones, compañías y pelotones.

Los detractores de este argumento pueden sostener que la autorregulación de la dopamina es una preocupación ajena al servicio, sin relación con la preparación. Sin embargo, la motivación impulsa el diseño de la fuerza y el concepto SIF
[SIF= Stand-in Force. Fuerza de Presencia Avanzada -o Concepto «Stand-in«-; un concepto operativo que visualiza a los Marines operando en terrenos marítimos disputados con gran autonomía y bajo mínima supervisión]. Los marines deben reconocer la naturaleza omnipresente y perniciosa de la tecnología moderna, que puede atrapar y aislar a sus usuarios, en particular a los hombres jóvenes, que constituyen la gran mayoría de los marines de armas de combate. Si los marines reciben instrucción sobre el consumo de alcohol y tabaco —y las tasas de consumo disminuyen entre los jóvenes—, pero se ignoran los efectos insidiosos de la tecnología, la comprensión del Cuerpo de Marines sobre las influencias que se ejercen sobre sus marines, especialmente los más jóvenes, se vuelve cuestionable.

El Cuerpo de Marines ofrece un ambicioso marco de formación y educación, pero los combatientes pueden asumir además la responsabilidad de autorregular la dopamina y adaptar los métodos de instrucción para hacerlo realidad. El Cuerpo permite y fomenta el perfeccionamiento de abajo hacia arriba. Hoy en día, los líderes de pequeñas unidades, como sus antecesores, pueden intervenir en la brecha entre la orientación y la ejecución para dar forma a soluciones necesarias. Autogestionar la dopamina y la atención es un ejercicio prudente de la iniciativa y representa un cambio de mentalidad. En futuras misiones en las que los marines de armas de combate se encuentren asociados con fuerzas japonesas o filipinas en terrenos clave, operando al margen de la intención del mando en un entorno con comunicaciones degradadas, proporcionando información al complejo de ataque conjunto, el nervio, el ingenio y la voluntad de los líderes de las unidades pequeñas serán fundamentales. Es mejor ahora llenar las lagunas de conocimientos y habilidades que esperar las instrucciones de arriba.

En lugar de esperar instrucciones de arriba, las unidades pueden empezar a reservar tiempo y espacio en sus programas de entrenamiento para favorecer la autorregulación de la dopamina y eliminar las distracciones digitales. Por ejemplo, los pelotones pueden establecer periodos sin pantallas durante una sesión de instrucción sobre un tema nuevo, como el uso de drones en combates actuales. En lugar de usar PowerPoint, obliga a los suboficiales a planificar las lecciones en pizarras blancas o papel de estraza. Obliguen a los marines novatos a usar los cuadernos verdes [también llamados the green monster notebooks] para tomar notas y centrar su atención en el material pedagógico. A continuación, sin la ayuda de dispositivos electrónicos, obliguen a la clase a demostrar la nueva habilidad, completar un ejercicio táctico de simulación, desarrollar y luego explicar un concepto de empleo. Las unidades deben considerar la posibilidad de crear una comparación entre grupos de control y variables entre la instrucción analógica y la asistida por tecnología.

La tecnología es una herramienta educativa importante y útil. Sin embargo, el cambio de los métodos de enseñanza electrónicos a los medios rudimentarios no es solo una preferencia personal, sino que está respaldado por investigaciones científicas. En un estudio de 2014, los estudiantes que tomaban notas a mano obtuvieron mejores resultados que los que tomaban notas en un ordenador portátil. Un estudio de 2017 fue aún más alarmante, ya que descubrió que «la mera presencia de teléfonos inteligentes puede reducir la disponibilidad de recursos atencionales, incluso cuando los consumidores logran controlar la orientación consciente de la atención». El reciente artículo del New York Times del Dr. Ezekiel J. Emanuel sobre los resultados que observó tras prohibir los dispositivos digitales es una lectura breve e instructiva sobre cómo la dependencia digital inhibe el aprendizaje y el desarrollo de habilidades profesionales.

Conclusión

Los verdaderos profesionales no se limitan a elegir entre teléfono o deber, no se limitan a adaptarse sin más al entorno digital; ellos configuran el entorno, su entorno profesional. El atractivo del teléfono inteligente, la conectividad que ofrece y el placer que proporciona resultan demasiado esenciales y convincentes. Sin embargo, los combatientes deben reconocerse controlando la tecnología y deben rechazar la esclavitud digital. Los recursos vinculados en este artículo son un punto de partida para la conciencia cognitiva, que avive el debate y provoque la autorreflexión.

En consonancia con el espíritu proactivo de esta publicación, los marines deben asumir la responsabilidad de autorregular su dopamina. En lugar de esperar a la clase de MarineNET o PowerPoint, los combatientes deben reconocer que su búsqueda de sensaciones y su navegación por Internet es su responsabilidad, no la del Cuerpo de Marines. Los abundantes recursos de alta calidad, gratuitos y de código abierto sobre la regulación de la dopamina permiten a los combatientes ejercer su voluntad sobre su atención y entrenar su concentración.

Los marines de armas de combate pueden empatizar con Hyman Roth. En El padrino II, Roth le explica a Michael Corleone la realidad de su negocio brutal, frío y caprichoso.

“And I said to myself, this is the business we’ve chosen; I didn’t ask who gave the order, because it had nothing to do with business!”

​Los marines de armas de combate no pidieron las misiones ni la autorregulación de la dopamina que sustenta su ejecución, pero sí eligieron esta profesión, este business . La atención, la disciplina y la preparación cognitiva siempre han formado parte del trabajo. Lo nuevo es que ahora podemos comprenderlas, entrenarlas y mantenerlas con un nivel de fidelidad que nunca antes habíamos tenido. Estos marines siguen al servicio de la sociedad estadounidense, no separados de ella, y deben reconocer cómo las distracciones les alejan de su difícil misión. Centrarse en dónde dirigen su atención no es una búsqueda solitaria, sino un medio para servir mejor a Estados Unidos. Así como exigimos que los Marines cumplan con los estándares de peso y talla y una excelente condición física, deben también ser capaces de autorregular su aptitud y salud mental. La conciencia atencional potencia la asimilación, la retención y la aplicación de la instrucción en las condiciones más adversas; por lo tanto no es solo una misión asignada, sino un deber sagrado.

El Mayor Benjamin Van Horrick es un oficial de logística en servicio activo con base en Virginia. Se le puede contactar en benjamin.vanhorrick@usmc.mil

Unas reflexiones y traducción del texto original Planning to Fail: Killing Initiative Before Contact

Antes de la traducción, unas palabras desde el ámbito de la empresa.

A menudo, en el entorno corporativo, cometemos el error de condicionar a nuestros equipos para que aprendan a esperar: esperan el dato perfecto, el correo de confirmación o la señal del jefe antes de dar un paso, lo que termina por aniquilar la iniciativa frente a un mercado que no deja de moverse. Esta parálisis suele nacer de una formación académica o de procesos internos que nos enseñan a valorar planes meticulosos y documentos de ejecución larguísimos que, aunque pueden ser útiles para aprender la estructura de un negocio, resultan inservibles cuando el tiempo apremia y la incertidumbre domina la escena. La realidad es que el éxito en la gestión no depende de una «mentalidad de orquesta» donde cada nota está predefinida y coordinada centralmente, sino de la capacidad de los mandos intermedios para simplificar la comunicación y centrarse exclusivamente en lo que el colaborador necesita saber para cumplir su misión.

En lugar de tratar a los empleados como piezas de ajedrez a las que se les prescribe cada movimiento, lo que reduce su sentido de responsabilidad, debemos fomentar un sentido de racionalidad y autonomía que les permita buscar ventajas competitivas de forma agresiva. Un buen líder directivo no es aquel que redacta el manual de instrucciones más extenso, sino el que sabe transmitir la esencia del problema y el resultado deseado de forma breve y clara, confiando en que su equipo sabrá ajustar el rumbo según las circunstancias lo exijan sin necesidad de supervisión constante. Los planes que realmente sobreviven al contacto con la realidad no son los que intentan predecir el futuro con precisión obsesiva, sino aquellos que establecen un «movimiento de apertura» sólido y una visualización común del objetivo, permitiendo que quienes están en la primera línea tomen decisiones en tiempo real conforme la situación evoluciona. Al final, la agilidad organizacional se construye mediante la confianza y la práctica deliberada, transformando el rigor analítico en una comprensión intuitiva que permite a los equipos actuar con decisión incluso cuando el terreno es incierto.

Practicar estas habilidades de comunicación y liderazgo en equipos de trabajo mediante simulaciones y talleres tutorizados, tal y como planteamos en Upskills Factory, es una de las claves del éxito y es nuestro equivalente a los Tactical Decision Games que propone el teniente Primero Robert B. Gortner en su texto.

Este premiado artículo, procedente de un entorno tan exigente como el militar, nos permite analizar desde dentro de una organización como el Cuerpo de Marines de los EEUU esta problemática. Seguro que podemos descontextualizar y trasvasar los aprendizajes que contiene a nuestro entorno diario.

Planning to Fail: Killing Initiative Before Contact

Planificar el fracaso: acabar con la iniciativa antes del contacto

Teniente primero Robert B. Gortner

18 de octubre de 2025

Nota del editor: este artículo obtuvo el primer puesto en el Concurso de Redacción 2025 de CxFile.

La comunidad de infantería de marina se enfrenta a un problema: los marines de todos los escalones están condicionados a esperar.

Un comandante de pelotón está esperando para dar una orden porque cree que necesita más información sobre el enemigo para secuenciar adecuadamente su plan de maniobra. No evalúa el campo de batalla porque ha sido condicionado a esperar a tener la información perfecta.Un jefe de escuadrón está esperando a que el panel aéreo le indique que una unidad adyacente ha establecido las condiciones necesarias para continuar el asalto. No evalúa el campo de batalla que tiene delante porque ha sido condicionado a esperar una señal. Un granadero está esperando a que el jefe de su equipo le diga cuándo emplear su arma. No evalúa el campo de batalla que tiene delante porque ha sido condicionado para esperar órdenes. Nuestros marines están siendo condicionados para buscar el control positivo y la certeza, dos elementos que rara vez se encuentran en un campo de batalla contra un enemigo inteligente.

Como líderes de unidad, debemos hacernos una pregunta seria: ¿cómo queremos que actúen nuestras unidades en combate? ¿Queremos que nuestros jefes de escuadrón y comandantes de pelotón dependan del control centralizado de sus unidades? ¿Queremos que pidan permiso y se comuniquen de forma positiva antes de actuar? ¿Queremos que piensen en el campo de batalla como un proceso lineal y científico que debe ser meticulosamente planificado y tenido en cuenta? Creo que la mayoría de los líderes de unidad estarían de acuerdo en que la respuesta es «no». Las cualidades que queremos inculcar a nuestros soldados de infantería —sentido de la iniciativa, sentimiento de responsabilidad sobre su misión y afán por buscar ventajas sin piedad— no pueden florecer si no se hace un esfuerzo deliberado por fomentarlas.

Tenemos que ajustar la forma en que preparamos a nuestros marines para el combate. Afirmo que esto solo es posible ajustando la forma en que les enseñamos a pensar sobre el campo de batalla, y el primer paso para cambiar nuestra forma de pensar es cambiar nuestra forma de comunicarnos.

En su libro Battle Leadership, el capitán Adolf von Schell escribe sobre el efecto que los procesos de formación en tiempos de paz tienen en las unidades que se enfrentan a operaciones de combate. Afirma: «En tiempos de paz, [aprendemos] a redactar órdenes largas y bellamente construidas… pero nunca debemos perder de vista el hecho de que, en una guerra de movimiento, nuestras órdenes deben ser breves y sencillas. En tiempos de paz, existe la tendencia a realizar entrenamientos utilizando situaciones estereotipadas que se resuelven con soluciones estereotipadas».

La infantería del Cuerpo de Marines ha caído en este mismo patrón repetido por las fuerzas militares a lo largo de la historia. Estamos permitiendo que el proceso de órdenes utilizado por nuestras escuelas formales, establecido para desarrollar y evaluar el proceso de pensamiento de los líderes de las unidades, dé forma a la forma en que nos comunicamos en la marina. Cuando, en cambio, deberíamos utilizar un proceso de elaboración de órdenes que forje unidades resilientes capaces de ganar en situaciones de tiempo limitado, plagadas de incertidumbre, fatiga y peligro. No es raro oír a los soldados de infantería que regresan del Curso Avanzado de Infantería de Marina alardear de las órdenes de pelotón elaboradas para una Evaluación de Liderazgo de Campo que superan las trece páginas y tardan más de una hora en explicarse. Del mismo modo, los comandantes de pelotón darán fe de las órdenes elaboradas en el Curso de Oficiales de Infantería, que superan las cuarenta páginas y requieren varias horas para comunicarlas.

La intención de esta práctica es comprensible. Nuestras escuelas formales se encargan de proporcionar a los alumnos una base sólida de conocimientos sobre la que luego se construirá la experiencia. Nuestros líderes de escuadrón y comandantes de pelotón deben salir de sus escuelas con una comprensión muy detallada del proceso de planificación y un conocimiento profundo de las operaciones de escuadrón y pelotón. Nuestras escuelas también necesitan una forma de evaluar la comprensión de los alumnos sobre la materia que se les enseña. No queremos que aquellos que no demuestran dominar el plan de estudios se gradúen de las escuelas formales solo para fallar a sus marines al regresar a sus unidades.

Sin embargo, los efectos de segundo orden, si no se controlan, amenazan con condicionar a nuestros marines a extraer lecciones erróneas de su valioso tiempo en las escuelas.

En primer lugar, los marines salen de estas escuelas con la impresión de que el proceso de órdenes es un ejercicio principalmente académico, algo que requiere un ordenador y un fin de semana libre, en lugar de comprender que es un medio para comunicarse rápidamente con los líderes de las unidades subordinadas en el campo de batalla. Cuando llegan a sus unidades, siguen adhiriéndose al engorroso proceso de órdenes que utilizaban en la escuela porque creen que es lo que se espera de ellos. Actualmente no dotamos a los líderes de nuestras unidades de las herramientas necesarias para dar órdenes eficaces tras el contacto. En segundo lugar, salen de sus escuelas con la sensación de que el campo de batalla es algo que debe controlarse estrictamente, en lugar de apreciar las lecciones de la historia: que el campo de batalla es un entorno fluido y dinámico en el que los combates desesperados deben ser ganados por suboficiales y marines subalternos emprendedores y agresivos.

El largo, detallado y meticuloso proceso de órdenes que se enseña en nuestras escuelas formales frena el desarrollo de las cualidades que buscamos fomentar en los líderes de nuestras unidades. Los planes de maniobra detallados y redactados con precisión suprimen el desarrollo de la iniciativa, ya que los marines son tratados como piezas de ajedrez, a las que se les prescribe exactamente qué hacer, parte por parte, sin prestar mucha atención al resultado final. A continuación, se les guía paso a paso a través del plan de maniobra, lo que reduce su sentido de la responsabilidad, ya que aprenden que su participación en el plan no es necesaria y que lo que se espera de ellos es una obediencia rígida. En la ejecución, se pierde el impulso de buscar y aprovechar las oportunidades fugaces, ya que los líderes de las unidades se centran más en rastrear las señales amigas y averiguar en qué parte del plan se encuentran que en evaluar al enemigo en el campo de batalla que tienen ante sí.

Para corregir la primera secuela del entrenamiento —que el proceso de órdenes es necesariamente largo y requiere mucho tiempo— debemos abordar el propósito de las órdenes con nuestros marines y redefinir las características de una «buena orden». En su publicación Orders: A User’s Guide(Órdenes), los autores, el teniente coronel Brendan McBreen y el artillero Chad Skaggs, sostienen que la verdadera medida del éxito de una orden es que sea «comprendida por la mayoría de las personas». Así es como debemos ver el proceso de órdenes: como un medio para comunicar de forma rápida y clara un plan sencillo que resuelva el problema actual. Cuando vemos las órdenes desde esta perspectiva, nos damos cuenta de que menos es más. Los principios de simplicidad, brevedad y claridad pasan a primer plano, mientras que el lenguaje superfluo y la planificación meticulosa quedan relegados a un segundo plano.

La norma más indulgente para las órdenes de la compañía y las de rango inferior, tal y como se define en Orders, es una orden escrita en una hoja de papel, elaborada en 30 minutos, entregada en 15 minutos, en la que las unidades subordinadas reciben una tarea en una orden. Sin embargo, en su forma más estricta, Órdenes exige el estándar de oro de «tres frases, en treinta segundos, bajo fuego enemigo». Las órdenes dentro de estas restricciones facilitan los ajustes rápidos y la adaptación a una situación dinámica, de forma muy similar a como un entrenador realiza ajustes durante un partido de fútbol. Su equipo puede haber comenzado el partido con un esquema defensivo basado en información previa, pero sus órdenes jugada a jugada toman la información relevante y la aplican en tiempo real para resolver el problema actual.

Para cumplir con estos estándares, debemos aceptar que tendremos que elegir qué información es lo suficientemente importante como para incluirla en nuestra orden y qué información puede dejarse fuera. La orden de cinco párrafos es una gran base y agrupa de forma lógica la información que interesa a nuestros líderes subordinados: ¿Dónde estamos? ¿Cuál es el problema? ¿Qué vamos a hacer? ¿Cómo lo vamos a hacer? ¿Qué necesitas que haga? Sin embargo, el formato, que se desarrolló por primera vez en 1897, ha sufrido una desviación tan grave que requiere un glosario de acrónimos para recordar siquiera qué escribir:SALUTE, DRAW-D, análisis CV/CG, KOCOA, METT-TC, etc. Los líderes de unidades a nivel de compañía no comunicarán con éxito su intención a sus subordinados en el plazo de quince minutos si tratan de incluir el nivel de detalle meticuloso que les enseñaron en sus escuelas.

En Órdenes, los autores sugieren eliminar la información innecesaria y centrarse solo en lo que el subordinado necesita para cumplir su misión y nada más.

Orientación: Identificar solo el terreno y las condiciones meteorológicas relevantes para la operación.

Situación: Entregar una evaluación del enemigo y la tarea y el propósito para el HHQ y las unidades adyacentes.

Misión: Tarea y propósito.

Ejecución: Eliminar la intención del comandante; desarrollar un gráfico COA; una sola tarea y propósito por unidad; identificar las instrucciones de coordinación solo cuando se desvíen del SOP de la unidad.

Administración, logística, mando y señales: Incluir solo la información necesaria para la coordinación de la unidad y/o que se desvíe del SOP.

Nuestras formaciones actualmente no cumplen con este estándar. En cambio, es más común encontrar compañías, pelotones y escuadrones que tratan el campo de batalla no como un partido de fútbol, sino como una orquesta. En esta «mentalidad de orquesta», el campo de batalla se concibe de forma lineal. Los planes se elaboran meticulosamente y tratan de prescribir instrucciones detalladas a las unidades subordinadas en un esfuerzo por armonizar sus acciones en un esquema de maniobra estrechamente vinculado y «basado en partes» para alcanzar su estado final.

En la publicación de 1999, Plans That Survive First Contact (Planes que sobreviven al primer contacto), del mayor John Garrett, este afirma que «los planes que sobreviven al primer contacto son aquellos que no tratan de predecir el futuro. Los planes que sobreviven al primer contacto se centran en los objetivos y las interrelaciones de los subordinados con el fin». Esta publicación, que analiza la evolución del proceso de órdenes del Ejército durante la Segunda Guerra Mundial, concluye que la obsesión en tiempos de paz por una coordinación estricta, una secuencia detallada y un control centralizado está condenada al fracaso cuando las unidades de combate interactúan por primera vez con una fuerza enemiga obstinada en una lucha a vida o muerte. El comandante Garrett descubrió, en cambio, que a medida que los líderes de las unidades del Ejército ganaban experiencia luchando en Europa, comenzaban a sentirse más cómodos con la ambigüedad. Empezaron a centrar sus órdenes en definir claramente el estado final deseado y en dotar de los recursos adecuados a sus unidades subordinadas para mantener la flexibilidad en una situación cambiante. Sus órdenes no pretendían crear «el plan perfecto» que, si se cumplía, barrería al enemigo de un solo golpe. En cambio, sus órdenes simplemente buscaban establecer una buena jugada inicial, posicionando las fuerzas para el éxito al permitir que los líderes de las unidades subordinadas tomaran decisiones en tiempo real a medida que se desarrollaba la batalla ante ellos. Sus órdenes obligaban a los líderes de las unidades a evaluar lo que tenían delante y a trabajar con las unidades adyacentes para tener éxito.

Cuando eliminamos los detalles restrictivos que se encuentran en las órdenes predictivas y reformulamos la forma en que nos comunicamos con un proceso más flexible como el que se sugiere en Órdenes, obligamos a los líderes de nuestras unidades a evaluar la situación y a dirigir sus formaciones hacia el estado final deseado.

Sin embargo, debemos tener cuidado en la implementación de dicho proceso de órdenes. En Órdenes, los autores también establecen que los requisitos previos para este proceso de órdenes más dinámico son elevados. Para que las órdenes verbales breves y sencillas que serán necesarias para tener éxito en el combate funcionen, una unidad de infantería necesita «líderes competentes, un lenguaje común y unidades bien entrenadas». No podemos esperar que los marines que llegan de sus escuelas formales o unidades que no han tenido tiempo de entrenarse juntos demuestren inmediatamente su competencia con un proceso que se basa en la confianza, la comunicación implícita y los procedimientos operativos establecidos. En cambio, debemos centrar nuestros esfuerzos en garantizar una progresión desde la escuela, pasando por la pista de entrenamiento, hasta el vuelo en el momento del despliegue.

Para que este proceso de órdenes tenga éxito, las unidades deben dar prioridad al desarrollo de sus líderes. Los jefes de escuadrón, los comandantes de pelotón y los comandantes de compañía deben practicar habitualmente el desarrollo y la ejecución de este tipo de órdenes. Deben identificar las deficiencias de sus procedimientos operativos estándar y perfeccionarlos continuamente hasta que puedan cumplir las normas establecidas en Órdenes. Los ejercicios sencillos, repetitivos y de bajo ancho de banda, como los juegos de decisión táctica (TDG), dan sus frutos en el desarrollo de la comunicación implícita. Cuando los líderes entrenan juntos y discuten sus procesos de pensamiento, generan la confianza mutua necesaria para ejecutar con éxito las órdenes breves y sencillas que han demostrado marcar la diferencia en el combate.

El liderazgo de la 1.ª División de Marines demostró la importancia de la confianza en el campo de batalla durante la Operación Libertad Iraquí en 2003. En The Plan and First Contact: Command in the 1st Marine Division, Iraq 2003, de Cole Petersen, el autor examina cómo la 1.ª División de Marines logró triunfar durante la invasión de Irak utilizando órdenes concisas y directas transmitidas verbalmente entre marines que confiaban unos en otros. En un lapso de veinticuatro días, la 1.ª División de Marines avanzó más de ochocientos kilómetros, derrotando a varias divisiones iraquíes y ayudando a tomar Bagdad, todo ello mientras se adaptaba constantemente a la situación a medida que se desarrollaba. Petersen afirma: «A nivel del RCT (Equipo de Combate Regimental) y por debajo, los oficiales entrevistados no recordaban que se hubieran emitido muchos documentos escritos después de cruzar la línea de partida: las instrucciones eran verbales y se basaban en un uso disciplinado de órdenes abreviadas. »

La 1.ª División de Marines no llevó a cabo la invasión de Irak con un plan maestro cuidadosamente orquestado que dependiera de velocidades de movimiento, sincronización o plazos prescritos. En su lugar, los marines cruzaron la línea de partida con una «visualización común del campo de batalla», una comprensión del curso de acción de la división y una concentración absoluta en lo que su comandante, el entonces general de división James Mattis, pretendía lograr.

Tres días después del inicio de la invasión, el 24 de marzo de 2003, la 1.ª División de Marines se encontró con una resistencia inesperada en la ciudad de An Nasiriyah, donde estaba previsto cruzar el río Éufrates. El elemento principal de la división, el 3.º Batallón de Reconocimiento Blindado Ligero (3.º LAR), había sido duramente golpeado en una emboscada la noche anterior por un batallón enemigo. En un esfuerzo por mantener el impulso, el general Mattis encargó al coronel Joseph Dunford, comandante del RCT-5, que pasara por el 3.º LAR y continuara el avance de la división.

El coronel Dunford dio la siguiente orden a los comandantes de su batallón por radio a las 07:30 de esa mañana:

Petersen señala: «Con ochenta y una palabras en nueve frases, Dunford lanzó una fuerza de más de 5000 marines y 1000 vehículos a través de una posición amiga y a la ofensiva».

Las órdenes que damos a nuestros marines no pueden tratarse como un ejercicio académico ni diseñarse simplemente para quedar bien ante un público observador. Las órdenes que damos impulsan a los marines a la acción. Basándose en las instrucciones que les damos, los marines subalternos y los suboficiales ejecutarán actos violentos y se pondrán necesariamente en peligro. Este tipo de órdenes aceptan el hecho de que el campo de batalla no es algo que pueda controlarse estrictamente o manipularse fácilmente. Estas órdenes reconocen que, a lo largo de la historia militar, el campo de batalla ha demostrado ser un entorno fluido y dinámico, una colección de luchas individuales desesperadas. Debemos asegurarnos de que los líderes de nuestras unidades sepan cómo traducir su evaluación del campo de batalla y su visión del estado final en palabras, palabras que impulsen a un suboficial emprendedor a reunir a una pequeña unidad para ejecutar violentamente la tarea que se le ha encomendado.

En The Yompers: With 45 Commando in the Falklands War(Los Yompers: con el 45 Comando en la Guerra de las Malvinas), de Ian Gardiner, el oficial al mando de la Compañía X-Ray, 45 Comando, escribe sobre la lucha de su unidad para arrebatar el control de la «Montaña de las Dos Hermanas» a las fuerzas argentinas. Al describir su propio proceso de órdenes antes de la batalla, Gardiner escribe: «El éxito dependería de que cada hombre supiera cuál era nuestra misión y desempeñara su papel en apoyo de esa misión, sin necesidad de consultar a su superior. Cada uno de ellos tendría que tomar muchas decisiones esa noche en mi nombre».

Mientras la Compañía X-Ray ascendía por la montaña y se acercaba a las posiciones fortificadas argentinas en plena noche, el terreno obligó a la compañía a reducirse a un frente estrecho que solo podía ocupar una sección. De repente, las ametralladoras medianas y pesadas argentinas inmovilizaron a los comandos marinos que atacaban detrás de la escasa cobertura que pudieron encontrar en los riscos rocosos. La batalla que se había planeado se deterioró rápidamente y se convirtió en un violento punto muerto. Las ametralladoras medianas y los cohetes de una unidad adyacente no podían atacar al enemigo por miedo a alcanzar a las tropas amigas. Las compañías Yankee y Zulu, unidades hermanas que asaltaban otras partes de la montaña, se encontraban igualmente estancadas. El apoyo de la artillería no era fiable. El pelotón de asalto de la Compañía X-Ray estaba solo.

Gardiner escribe: «El estancamiento fue finalmente roto por el marine O’Connor y el marine Alex Gibb… O’Connor, un ametrallador experimentado y habilidoso, llevó su GPMG a una posición expuesta y, junto con Gibb, se enfrentó a un ametrallador argentino. O’Connor ganó. Al mismo tiempo, el marine Nick Taylor aprovechó la distracción para disparar un arma antitanque portátil de 66 mm contra la posición de la ametralladora… La ametralladora se detuvo el tiempo suficiente para que los hombres de la 2.ª Tropa corrieran los 150 metros restantes y se metieran… bajo el campo de fuego de la ametralladora… tres [comandos marines] corrieron los últimos 70 metros hasta la posición del arma. Alex Gibb disparó un cargador de la ametralladora ligera y Caröe lo siguió con una granada».

En este ejemplo, la ofensiva estancada de un batallón tuvo finalmente éxito gracias a las acciones individuales de unos pocos comandos marines subalternos. Debemos preguntarnos si estamos equipando a nuestros propios líderes de unidad para tener éxito en una acción similar. Debemos examinar si estamos preparando a nuestros propios marines subalternos para que actúen con confianza de acuerdo con nuestra intención por su propia voluntad. Si llegamos a la conclusión de que nuestros líderes de unidad no comprenden el objetivo final o que nuestros marines no entienden nuestra intención, entonces estamos fallando.

En el campo de tiro 410A y el campo de tiro 400 del Centro de Combate Aéreo y Terrestre del Cuerpo de Marines, por ejemplo, debemos asegurarnos de que nuestros marines comprendan esas evoluciones de entrenamiento por lo que son (excelentes oportunidades para demostrar competencia técnica y procedimental) mientras buscamos reforzar los buenos hábitos tácticos con nuestras órdenes. Cuando los líderes de las unidades dan instrucciones extensas, meticulosamente planificadas y con múltiples partes en estos campos de tiro, están fallando a sus marines. Están utilizando la «solución estereotipada». Tenemos la obligación con nuestros marines de aprovechar todas las oportunidades para practicar las órdenes, ya que sabemos que tendremos que hacerlo en combate. Tenemos la obligación con nuestros marines de realizar ejercicios de tiro real en condiciones que se asemejen lo más posible al combate, incluida la forma en que damos las órdenes.

Hay una razón por la que el proceso de órdenes en la escuela es analítico, lento y exhaustivamente minucioso. Es el punto de partida más completo que podemos imaginar para un táctico junior. Pero a través de la práctica intencionada y deliberada, supervisada por líderes experimentados y establecida entre conjuntos de problemas cada vez más desafiantes, estos tácticos junior deben ir abandonando progresivamente el rigor analítico en favor de la comprensión intuitiva. Y a medida que el líder progresa hacia una mayor capacidad con órdenes y planes sencillos y flexibles, su unidad progresará hacia el sentido de la responsabilidad, la iniciativa y el oportunismo implacable que buscamos inculcar en cada marine. Este enfoque debe estar basado en la historia y cuidadosamente informado por el futuro y el entorno operativo previsto al que nos enfrentaremos. En consecuencia, desplegaremos líderes de pequeñas unidades con coup de oeil y marines novatos propensos a la violencia de acción.

Si no entrenamos según el estándar que ha sido escrito y reescrito en nuestra propia historia, entonces simplemente estamos planeando fracasar.

El primer teniente Robert B. Gortner es comandante de pelotón de la Compañía Animal, 1.er Batallón, Séptimo Regimiento de Marines. Se le puede contactar en robert.gortner@usmc.mil.

De mis contactos en The Connecting File me ha llegado un texto muy interesante, que me ha hecho reflexionar sobre cómo perdemos el tiempo por nuestra incompetencia digital.

El texto se titula The Office Suite as Combat Power: Generating Tempo and Regaining Time Through Microsoft Proficiency

Traducido:

Hasta aquí, los marines. Ahora, nosotros, lo primero, no uses Microsoft si no es estrictamente necesario, usa software libre sin cajas negras y sin depender de una multinacional depredadora estadounidense. Dicho esto, podemos hacer un volcado o transferencia de conocimiento a las áreas donde trabajamos día a día:

Lo que los Marines han aprendido por las malas es que la verdadera disciplina no se demuestra solo pegando tiros, sino eliminando la fricción administrativa que devora el tiempo. El concepto es simple pero demoledor: la competencia digital en herramientas básicas como Excel o PowerPoint no es una tarea de «oficinistas», es una habilidad de combate que genera tiempo para lo que realmente importa. Si un mando intermedio maneja estas herramientas con habilidades de la edad de piedra, está obligando a su equipo a reconstruir listas desde cero y a esperar información que debería estar disponible para todos en tiempo real. La clave está en diferenciar el «tiempo rojo» o de ejecución, de ese «tiempo azul» dedicado a pensar y diseñar sistemas que hagan que la acción sea fluida y sin errores.

Para personas académicas, esto implica dejar de ver la gestión de datos de investigación o de alumnos como una carga inevitable para entenderla como el diseño de su propio ecosistema de información. En lugar de perder días en tareas manuales y repetitivas, la persona académica debe invertir en ese «tiempo azul» creando bases de datos con validación para que la información entre limpia y sin errores. El objetivo no es hacer más administración, sino construir sistemas, como carpetas compartidas o listas automatizadas, que eliminen el intercambio infinito de correos electrónicos con archivos adjuntos que se quedan obsoletos al minuto. Al final, cada hora que un profesor no pierde peleándose con el formato de una presentación es una hora que gana para investigar o tutorizar, recuperando su «potencia» intelectual.

En el mundo de los profesiones liberales y autónomas, donde el tiempo es literalmente dinero, esta filosofía es una cuestión de supervivencia económica. Una persona autónoma debe actuar como su propia «gestora de información jefe», utilizando funciones para cruzar datos de clientes y facturación en segundos en lugar de hacerlo a mano. La aplicación práctica aquí es dejar de trabajar «en» el negocio para dedicar un rato a trabajar «sobre» el negocio, diseñando cuadros de mando sencillos que le avisen, mediante formatos condicionales, de qué facturas están vencidas o qué proyectos entran en zona de riesgo. No se trata de ser experta en datos, sino de no permitir que la burocracia propia le robe las horas que debería estar facturando o descansando.

Para las personas cuadros medios de las empresas, la lección de los Marines es que su rol principal es estandarizar y facilitar el flujo de información para que sus equipos no «mueran» por el camino. Una jefe de equipo no puede permitir que las personas a su cargo pasen horas retocando diapositivas de PowerPoint; debe imponer el uso de patrones de diapositivas y gráficos vinculados a hojas de cálculo que se actualicen solos. Al estandarizar plantillas y procesos de reporte, el mando intermedio gana «tempo», permitiendo que su departamento tome decisiones a la velocidad del dato y no a la velocidad de la última reunión de actualización.

En definitiva, hay que dejar de pedirle a la gente que trabaje más duro y empezar a construir los sistemas que les den la claridad necesaria para trabajar mejor. O manejas tu administración, o ella te manejará a ti.

¿Cómo aplicar el ‘tiempo azul’ en la gestión de equipos?

Para aplicar con éxito el «tiempo azul» en la gestión de cualquier equipo, primero hay que entender que no se trata de tiempo libre o de descanso, sino de un tiempo de diseño y pensamiento estratégico que precede a la acción. En la gestión diaria, la mayoría del liderazgo fracasa no por falta de esfuerzo en la ejecución (el tiempo rojo), sino por no invertir lo suficiente en definir cómo debería funcionar el sistema antes de empezar a moverse. La clave práctica está en dejar de decir a los equipos que trabajen más duro y empezar a construir sistemas que produzcan mejores resultados de forma automática, eliminando la fricción administrativa que devora las horas y las personas.

En el día a día, esto se traduce en que la persona responsable del equipo debe actuar gestionando la información, asegurándose de que las herramientas digitales no sean un obstáculo, sino una ventaja táctica. Por ejemplo, en lugar de perder tiempo en reuniones de actualización interminables, el «tiempo azul» se emplea en diseñar cuadros de mando o listas compartidas que permitan a todos visualizar el estado de las tareas en tiempo real. Si un equipo pierde horas reconstruyendo informes o buscando datos que deberían estar centralizados, está «quemando» tiempo de ejecución en errores que se podrían haber evitado con un diseño previo más inteligente.

Una forma muy efectiva de implementar esto sin saturar a la gente es establecer lo que se podría llamar un «bloque de educación administrativa» semanal. Se trata de dedicar una hora fija a que el equipo aprenda una habilidad técnica específica —como usar validación de datos para evitar errores de entrada o crear plantillas maestras en PowerPoint— y aplicarla inmediatamente a un producto real del trabajo. Al estandarizar estas plantillas y procesos, se garantiza que el equipo hable el mismo lenguaje visual y operativo, lo que permite que la información fluya a la velocidad de la toma de decisiones.

Finalmente, el objetivo de priorizar el «tiempo azul» es ganar «tempo». Cada hora invertida en automatizar un reporte o en limpiar una base de datos es una hora que se le devuelve al equipo para que realice su trabajo esencial, ya sea investigar, vender o diseñar. Al final del día, gestionar el sistema para que sea indoloro no es un lujo burocrático, es la única forma de garantizar que el talento humano se use para lo que realmente importa y no para pelearse con una hoja de cálculo mal diseñada. Manejar la administración del equipo con maestría es, en última instancia, lo que permite que la unidad funcione como una entidad cohesionada y no como un grupo de individuos perdidos en el caos de los datos.

¿Qué indicadores definen si el ‘tiempo azul’ está siendo efectivo?

Para determinar si la inversión en «tiempo azul» (el tiempo dedicado a pensar, planificar y diseñar sistemas) está siendo efectiva, existen varios indicadores clave de rendimiento que van más allá de la simple productividad técnica:

Reducción de la fricción en el «tiempo rojo»: El indicador más claro es que el tiempo de ejecución (tiempo rojo) ya no se desperdicia en solucionar errores, pedir aclaraciones o corregir datos. Si el equipo puede dedicarse por completo a su tarea principal —ya sea ensayar tácticas, investigar o producir— sin interrupciones administrativas, el tiempo azul ha cumplido su objetivo.

Ganancia de «Tempo» y velocidad de decisión: Una inversión efectiva permite que la información se mueva a la velocidad de la toma de decisiones. Esto se mide por la capacidad de generar informes actualizados, datos limpios y visualizaciones sincronizadas de forma casi instantánea, superando la velocidad de los competidores o de los procesos manuales previos.

Eliminación de la redundancia y tareas duplicadas: El tiempo azul es efectivo si se deja de construir el mismo listado varias veces en diferentes formatos. El uso de herramientas para cruzar datos automáticamente en segundos, en lugar de realizar referencias cruzadas manuales, es un indicador táctico de éxito.

Visibilidad «a un solo vistazo»: Un sistema bien diseñado permite que cualquier líder o miembro del equipo identifique elementos vencidos, riesgos o estados de proyectos de forma inmediata mediante el uso de formato condicional (por ejemplo, ver en rojo lo que está fuera de plazo).

Retorno de Inversión (ROI) en horas-persona: La efectividad se puede cuantificar en el tiempo recuperado. Si se logran eliminar fricciones que antes consumían horas semanales por persona, ese tiempo «reclamado» puede ser reinvertido en las funciones críticas de la organización.

Automatización de la actualización de datos: Se considera un éxito cuando las presentaciones o informes se actualizan solos al cambiar los datos de origen (como gráficos de hojas de cálculo vinculados en PowerPoint), eliminando la necesidad de copiar y pegar capturas de pantalla antes de cada reunión.

Estandarización y consistencia: El tiempo azul es efectivo cuando todos los departamentos o secciones utilizan el mismo lenguaje de diseño y plantillas, haciendo que la organización funcione como una unidad cohesionada y profesional en lugar de un conjunto de individuos con criterios distintos.

En definitiva, la efectividad del tiempo azul se mide por la creación de un sistema que produzca mejores opciones de forma automática, permitiendo que el equipo deje de «trabajar más duro» y empiece a trabajar con mayor claridad y enfoque.

¿Cómo identificar tareas de ‘tiempo rojo’ que son desperdiciadas?

Identificar las tareas de «tiempo rojo» que se están desperdiciando requiere observar detenidamente dónde se detiene la acción para dar paso a la confusión o al trabajo manual innecesario. El tiempo rojo es el momento de la ejecución pura: estar trabajando un proyecto, realizar o ejecutar una orden. El desperdicio se hace evidente cuando este flujo se interrumpe por lo que se denomina «fricción administrativa», que no es fruto de la pereza, sino de una falta de fluidez digital en las herramientas que ya tenemos a disposición.

Un síntoma claro de este desperdicio es la redundancia operativa. Esto ocurre, por ejemplo, cuando un equipo se ve obligado a reconstruir manualmente el mismo listado o censo varias veces en formatos distintos porque no se han creado sistemas automatizados o bases de datos vinculadas. Si el tiempo de ejecución se gasta corrigiendo errores de entrada de datos o pidiendo aclaraciones que un sistema bien diseñado debería haber resuelto solo, ese tiempo se está robando directamente del trabajo esencial

Otro indicador crítico es la dependencia de procesos analógicos redundantes para la obtención y/o actualización de datos digitales, además, si la información no es «canalizada y visible» para todos los que la necesitan, se pierde tiempo rojo esperando actualizaciones que deberían ser automáticas.

También se identifica el desperdicio en la baja calidad de las herramientas de comunicación. Cuando los calendarios de trabajo se distribuyen como capturas de pantalla en lugar de enlaces vivos, cada actualización requiere un reenvío total y genera confusión. Si los líderes pasan horas formateando diapositivas a mano o lidiando con presentaciones monstruosas de 60 páginas que omiten lo importante, están quemando tiempo rojo en tareas que no contribuyen a la «letalidad» o efectividad de la organización. En definitiva, cualquier momento en el que el equipo esté detenido para solucionar problemas de un sistema mal diseñado, en lugar de estar ensayando o ejecutando, es tiempo rojo desperdiciado por una mala inversión previa en el tiempo azul de diseño.

Los buenos insights envejecen bien, traduzco a continuación una serie de textos que arrancan en 2003 y que siguen estando vigentes. Se trata de The Tyranny of Email, «Tyranny» Revisited y the tyranny antidote de Ole Eichhorn.

1. The Tyranny of Email

La tiranía del correo electrónico

Sábado, 03/08/03 11:41 a. m.

El correo electrónico es uno de los mayores avances que ha aportado la revolución informática a la productividad personal. Sin embargo, si se utiliza de forma inadecuada, también puede perjudicar su productividad. Este artículo analiza formas de utilizar el correo electrónico de manera eficaz. Además, va más allá y habla de cómo ser productivo, sin más.

Cuando el correo electrónico se vuelve perjudicial

No voy a enumerar todas las razones por las que el correo electrónico es bueno. Ya las conoce, supongo que es un ávido usuario del correo electrónico. (Cualquiera que lea esto está conectado a Internet, y casi todo el mundo que se conecta a Internet utiliza el correo electrónico). Tampoco voy a decirle que el correo electrónico es malo, porque no lo es. El impacto negativo del correo electrónico en la productividad proviene de la forma en que se utiliza, no del medio en sí.

Hay dos formas en las que el correo electrónico perjudica tu productividad:

1. Rompe tu concentración.
2. Te lleva a resolver problemas de forma ineficaz.

Veamos primero el impacto en la concentración. Soy ingeniero de software, y la programación requiere largos periodos de concentración. En realidad, esto no es exclusivo de la programación, hay muchos campos que requieren concentración. (¡Probablemente todo lo que vale la pena hacer requiere cierta concentración!).

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Sostengo que la programación no se puede realizar en menos de tres horas. Se necesitan tres horas para ponerse a punto, concentrarse, pasar al «modo del hemisferio derecho» y centrarse realmente en un problema. Los programadores eficaces organizan su jornada para tener al menos un intervalo de tres horas, y con suerte dos o tres. (Por eso los buenos programadores suelen trabajar hasta tarde por la noche. No les interrumpen tanto…).

}

Una de las características clave del correo electrónico es que pone los mensajes en cola. A diferencia de las conversaciones cara a cara y las llamadas telefónicas, las personas pueden comunicarse por correo electrónico sin estar atentos a la comunicación simultáneamente. Tú eliges los momentos en los que prestas atención al correo electrónico. Pero mucha gente deja su cliente de correo electrónico funcionando continuamente. Esta es la razón más importante por la que el correo electrónico perjudica tu productividad. Si dejas tu cliente de correo electrónico funcionando, significa que cualquiera puede interrumpir lo que estás haciendo en cualquier momento. Básicamente, ellos eligen los momentos en los que tú prestás atención. (Incluso algún spammer aleatorio que te envía un anuncio basura sobre un plan para hacerse rico). Esto es malo.

Hay tres etapas en esta mala práctica. La primera etapa es configurar tu cliente de correo electrónico para que te avise cuando recibas un correo electrónico. No lo hagas. La segunda etapa es configurar tu cliente de correo electrónico para que emita un sonido cuando recibas un correo electrónico. No lo hagas. La tercera etapa es tener tu cliente de correo electrónico abierto todo el tiempo. Tampoco lo hagas. Para ser eficaz, debes elegir los momentos en los que vas a recibir correo electrónico. Sé que esto va en contra de la sabiduría popular. Casi todas las personas que conozco tienen su cliente funcionando todo el tiempo, lo tienen configurado para que emita un sonido e incluso pueden tenerlo configurado para que muestre alertas cuando reciben un correo electrónico. No lo hagas.

El spam es el mejor tipo de correo electrónico que puedes recibir, porque lo miras rápidamente, ves que es spam y lo borras. Luego vuelves al trabajo. El correo electrónico personal es el segundo mejor tipo de correo electrónico que se puede recibir, porque o bien respondes rápidamente («Hola, Jane, me alegro de saber de ti. Nos vemos esta noche en el club») o lo dejas para más tarde. El correo electrónico de trabajo orientado a tareas es el peor tipo de correo electrónico que se puede recibir. A menudo requiere reflexión y, al tratarse de trabajo, tiene cierta urgencia. Pero en cuanto te tomas el tiempo para responder, te has interrumpido a ti mismo. Has vuelto al «modo cerebro izquierdo» y has perdido el hilo de tu concentración.

Esto no significa que no debas responder a los correos electrónicos con prontitud. Revisa el correo electrónico en cada intervalo de la jornada: antes de empezar a trabajar, después de una reunión, después de comer, antes de irte a casa, etc. Reserva tiempo para hacerlo. Simplemente no dejes que otros dicten el momento.

¿Te ha pasado alguna vez?

[ En el pasillo del trabajo… ]

O: «Hola, R, ¿qué tal?»

R: «Genial, ¿y tú?»

O: «Bien. Oye, ¿has visto mi correo electrónico sobre el framitz?»

R: «No, todavía no he revisado mi correo electrónico hoy, lo siento».

O: «¡¿QUÉ?!».

A mí me ha pasado, no me puedo creer que esta sea una reacción normal: «envié el correo electrónico a las 9:30 y son las 11:30 y ¿aún no han revisado su correo electrónico? ¿Qué están haciendo? «Están siendo eficientes, eso es lo que están haciendo. Están eligiendo el momento en el que quieren que les interrumpan, y eso es algo bueno. Volveremos a tratar este tema más adelante, en la regla de las tres horas. Por ahora, esta es la conclusión:

• Desconecta tu cliente de correo electrónico. Tú debes elegir el momento en el que te interrumpirán.

Bien, ahora veamos la segunda característica del correo electrónico que merma la productividad: te lleva a resolver los problemas de forma ineficaz. El correo electrónico es un medio de comunicación. Usted envía mensajes a otras personas y recibe mensajes de otras personas. Algunos de estos mensajes son meras transmisiones de datos, información para que usted sepa lo que está pasando. Otros son «ruido»: agradecimientos, confirmaciones, bromas, etc. Y otros, muchos, son para resolver problemas. Usted se entera de un problema y responde con una posible solución, un posible enfoque o más preguntas. Hasta aquí, todo bien: el correo electrónico es un buen medio para resolver problemas. Y es muy fácil: recibes un correo electrónico, piensas (a veces) y respondes. Y listo.

Excepto cuando no es así. Porque hay algunos tipos de problemas que nunca se resuelven por correo electrónico. Y tan pronto como te encuentras con ese tipo de problema, tienes que detenerte inmediatamente, antes de que el problema empeore.

En primer lugar, nunca, jamás, critiques a alguien por correo electrónico. Por razones que nunca he comprendido del todo, cualquier emoción negativa siempre se amplifica en la comunicación por correo electrónico. A veces tienes la intención de ser crítico: alguien ha hecho algo tonto, ha dicho algo absurdo o ha enviado un correo electrónico ridículo. Resiste la tentación de responder. A veces no pretendes ser crítico, solo estás haciendo una observación, participando en un debate técnico o aportando datos a una discusión. Pero en cuanto notes que el destinatario ha interpretado tu correo electrónico como una crítica, debes cambiar inmediatamente de medio: lo mejor es una reunión cara a cara, pero una llamada telefónica también está bien.

En segundo lugar, no entres en debates técnicos prolongados por correo electrónico. He visto hilos que duraban semanas con toda una serie de comentaristas, en los que todos reafirmaban sus puntos de vista y no se resolvía nada. A menudo, el correo electrónico tiene el efecto de polarizar el debate, y los contendientes terminan más alejados en sus opiniones que cuando comenzó el debate. Tan pronto como sienta que esto está sucediendo, debe cambiar inmediatamente de medio. Lo mejor es una reunión con las personas clave involucradas, pero una conferencia telefónica también está bien.

Ambos tipos de problemas que no se resuelven por correo electrónico se agravan al poner en copia a otras personas. Cuanto mayor es la audiencia, peor se ponen las cosas. Por muy malo que sea ser crítico en un correo electrónico, es mucho peor si se pone en copia a diez compañeros. A menudo, la presencia de una audiencia en el correo electrónico es lo que provoca la polarización de los debates técnicos: si solo participaran las personas clave, serían menos virulentos y estarían más dispuestos a reconocer otros puntos de vista y buscar un compromiso. Bien, esta es la conclusión:

• Nunca critiques a nadie por correo electrónico y evita los debates técnicos. En su lugar, utiliza reuniones cara a cara o llamadas telefónicas.

Antes de pasar a hablar de la productividad en general, permítanme compartir algunas otras reflexiones sobre el correo electrónico. En primer lugar, sean prudentes a la hora de enviar correos electrónicos y de poner en copia a otras personas. Cada destinatario de un correo electrónico perderá un poco de tiempo leyendo cada mensaje que envíen. Los correos electrónicos sencillos que dicen «gracias», «entendido» o «nos vemos en la reunión» son educados y forman parte de la comunicación humana normal. Pero hay un límite, no es necesario responder «de nada», «me alegro de que lo hayas recibido» o «genial, yo también te veré». En mi carrera he dirigido equipos grandes y, a veces, las personas de esos equipos me ponían en copia en prácticamente todos los correos electrónicos que enviaban. Quizás querían que supiera lo que estaba pasando, o quizás querían hacerme saber lo bien que estaban haciendo su trabajo. En cualquier caso, me estaban quitando tiempo con cosas en las que no necesitaba perder tiempo. Tengo una gran capacidad para leer rápidamente los correos electrónicos, pero siempre me queda la sensación de que no lo han entendido, como «¿por qué me han enviado una copia de esto?».

Cada destinatario de cada correo electrónico debe tener un propósito. Está bien eliminar destinatarios de una respuesta; de hecho, es bueno, ya que hay menos personas involucradas y como hemos visto, cuanto mayor sea la audiencia, más se exacerbarán las críticas o los debates implícitos.

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Tengo que hacer un inciso para hablar de algo que me molesta. Envío un correo electrónico a S, y S responde, poniendo en copia a otras ocho personas. Yo le respondo solo a S. S responde, poniendo en copia de nuevo a otras ocho personas. Esto no está bien. Si soy inteligente, abandonaré el correo electrónico y continuaré la conversación con S cara a cara o por teléfono. Si no soy inteligente, criticaré a S tan duramente que le arderá el pelo, poniendo en copia a todo el mundo, y luego me arrepentiré.

}

En segundo lugar, el correo electrónico es un medio muy informal, pero es importante observar cierta formalidad. Utiliza un cliente de correo electrónico que revise la ortografía. Utiliza las mayúsculas normales. Utiliza una gramática correcta: las frases completas facilitan la lectura del correo electrónico, como todo lo demás. No utilices colores de fondo extraños ni fuentes raras. No adjuntes fotos de tu perro. Ya te haces una idea… He recibido correos electrónicos de personas de alto rango que rozaban el analfabetismo, con mayúsculas incorrectas, gramática incorrecta, frases incompletas, etc. La impresión no es positiva.

En tercer lugar, el correo electrónico puede ser inmediato, pero no dude en revisar y corregir los correos electrónicos importantes. En muchas empresas, el correo electrónico ha sustituido casi por completo a los memorandos en papel. En muchas situaciones empresariales, el correo electrónico ha sustituido a las cartas. Cuando escriba un correo electrónico que tenga una amplia distribución, o que afecte a una negociación, a un posible acuerdo o a una venta potencial, tómese el tiempo necesario para redactar un borrador y releerlo más tarde. Casi siempre se puede mejorar la redacción, expresar una idea de forma más concisa o mejorar la comunicación de alguna otra manera.

Por último, recuerde que el correo electrónico es un registro público y permanente. El correo electrónico es texto sin formato y se envía a través de redes públicas, a menudo se almacena en servidores durante mucho tiempo y puede guardarse en copias de seguridad durante más tiempo. Puede que en ese momento parezca «desechable», pero no se desechará, como han descubierto los altos ejecutivos de Microsoft, Enron, Worldcom y otras empresas. Si tiene algo que decir que no soportaría la luz pública, no lo diga por correo electrónico. Y si envía algo confidencial o delicado, considere la posibilidad de enviarlo como un archivo adjunto cifrado y/o protegido con contraseña.

Bueno, basta ya de hablar del correo electrónico. Aquí tienes las seis reglas para evitar la tiranía del correo electrónico:

1. Apaga tu cliente de correo electrónico. Elige el momento en el que te interrumpirán.
2. Nunca critiques a nadie en un correo electrónico y evita los debates técnicos. En su lugar, utiliza reuniones cara a cara o llamadas telefónicas.
3. Sé prudente a la hora de elegir a quién envías un correo electrónico y a quién pones en copia.
4. Es importante observar cierta formalidad.
5. No dudes en revisar y corregir los correos electrónicos importantes.
6. Recuerda que el correo electrónico es un registro público y permanente.

¿Entendido? Genial. Pensar en la productividad del correo electrónico me ha llevado a hacer algunos comentarios sobre la productividad en general…

La regla de las tres horas

La programación es una actividad del hemisferio derecho del cerebro. Es muy conceptual y espacial y [¡sorpresa!] artística. Para programar de forma eficaz, es necesario pasar del modo normal del «hemisferio izquierdo» del cerebro a la zona del «hemisferio derecho». Como he mencionado anteriormente, la programación no se puede realizar en menos de tres horas. De verdad. Y, tras hablar con amigos de otros campos, estoy convencido de que esto se aplica a muchos otros ámbitos laborales.

Cuando estás en una zona de tres horas, has alcanzado la velocidad necesaria, has reunido tu concentración, has pasado al «modo del hemisferio derecho» y te estás centrando en un problema. Estás siendo productivo. Hay cuatro cosas que pueden interrumpirte, y debes estar atento a todas ellas:

1. Recibir correos electrónicos o llamadas telefónicas.
2. El contacto personal con los compañeros de trabajo.
3. Reuniones.
4. Interrupciones.

Hablemos de cada una de ellas… En primer lugar, los correos electrónicos o las llamadas telefónicas. Ya hemos hablado del correo electrónico, esto es fácil: basta con apagar el cliente de correo electrónico. Listo. La mayoría de la gente recibe muchas menos llamadas telefónicas que correos electrónicos, por lo que las llamadas no son un problema tan grave. La solución es la misma: poner el teléfono en modo «no molestar».

Hoy en día, casi todo el mundo tiene un teléfono móvil (esto está escrito en 2003, en 2026 TODO EL MUNDO LO TENEMOS) , déjelo encendido y, si hay una emergencia real, su pareja, su médico o quien sea podrá localizarle. La mayoría de las llamadas en su jornada laboral son de compañeros de trabajo o clientes; son importantes, pero, al igual que con el correo electrónico, usted debe elegir el momento para atenderlas.

En segundo lugar, está el contacto personal con los compañeros de trabajo. Hoy en día, la mayoría de las empresas no pueden permitirse que todo el mundo tenga una oficina privada, por lo que es bastante fácil que te interrumpan. (Si tienes oficina, ¡cierra la puerta!) Las distracciones incluyen el ruido ambiental, las preguntas («Hey, do you know how to invoke a framitz?») y otras interrupciones («Oye, ¿quieres jugar al futbolín?»). Son cosas muy importantes (especialmente el futbolín), pero son interrupciones y te estropearán tu ventana de tres horas. Básicamente, lo que quieres es aislarte de tus compañeros, al igual que con el correo electrónico y las llamadas telefónicas. Para lidiar con el ruido ambiental, hazte con unos buenos auriculares y pon música. Inalámbricos, si quieres. Por 100 dólares tendrás la mejor calidad de sonido que puedas imaginar y una forma segura de eliminar el ruido de fondo.

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El debate sobre «oficina frente a cubículo» sigue candente y aún no se ha resuelto. Algunas empresas proporcionan a cada ingeniero su propia oficina y afirman que la mejora en la productividad compensa el coste. Otras consideran que el ambiente es mejor en una oficina con cubículos y que la interacción entre los ingenieros conduce a una mejor resolución de problemas. Sin tomar partido en este debate, lo cierto es que la mayoría de los ingenieros trabajan en cubículos y tienen poco control sobre ello. Así que es lo que hay: hay que sacar lo mejor de ello.

En 2000 me incorporé a PayPal, una empresa punto com con un entorno de trabajo igualitario en el que todos tenían un cubículo, incluso el director general. Después de muchos años disfrutando de una oficina privada, volví a un cubículo. Rápidamente descubrí que había dos cosas esenciales: en primer lugar, coloqué mi escritorio y mi ordenador de manera que no me distrajera el tráfico (alejado de la abertura del cubículo) y, en segundo lugar, compré unos auriculares inalámbricos estupendos. Con estas adaptaciones, pude trabajar con la misma productividad que en una oficina. (Por supuesto, utilizaba las salas de conferencias para las reuniones).

}

Es más difícil lidiar con las preguntas y las interrupciones de los compañeros. El intercambio entre los ingenieros de un equipo es importante; a menudo, una persona tiene la respuesta al dilema de otra. También está el aspecto social, ya que es agradable interactuar con los compañeros. Sin embargo, es necesario disponer de esos intervalos de tres horas. Recomiendo colocar un sencillo cartel en el cubículo: «Estoy concentrado», «No molestar», etc. (Esta es una oportunidad para ser creativo…) Básicamente, lo que quieres es que tus compañeros sepan que estás concentrado. Si tienen una pregunta técnica que puede esperar, pueden enviarla por correo electrónico o esperar a que salgas. Si necesitan atención inmediata («oye, ¿quieres jugar al futbolín?»), al menos sabrán que estabas concentrado y que te están interrumpiendo.

En tercer lugar, las reuniones… Ah, sí. Se podría escribir un libro entero sobre las reuniones, y muchos lo han hecho. Permítanme hacer algunos comentarios sobre las reuniones y luego dejarlo. Las reuniones interrumpen a todos los que asisten, obviamente, por lo que son «caras». A menudo también son la mejor manera de comunicar el estado del equipo y resolver problemas. Por lo tanto, celebrar buenas reuniones en lugar de malas tiene un enorme impacto. Cada reunión debe tener un propósito bien definido, y el organizador debe mantenerla por el buen camino. Es bueno celebrar las reuniones «a primera hora», cerca de la hora del almuerzo o al final del día; de esta manera, las franjas horarias de tres horas de las personas se ven menos afectadas. Ya basta de reuniones… son lo que son.

Por último, las «warp-offs». ¿Qué es una «warp-off»? A diferencia de los otros tres tipos de interrupciones, en las que otras personas te interrumpen, una «warp-off» es cuando te interrumpes a ti mismo. Por lo general, esto ocurre porque te has atascado, no sabes qué hacer a continuación, así que cambias de tarea y haces algo que sabes hacer. Mi warp-off favorito es navegar por Internet. A veces, cuando estoy trabajando en un problema difícil, tengo que obligarme a no hacerlo. Otros posibles warps son: leer el correo electrónico (!), trabajar en cosas «divertidas» en lugar de en cosas «difíciles», molestar a tus compañeros («¿alguien quiere jugar al futbolín?»), y, por supuesto, publicar en tu blog 🙂 Evitar distraerte es muy difícil y tiene que ver con lo que motiva a las personas y un montón de cosas que no puedo abordar aquí, pero lo principal es ser lo suficientemente consciente de ti mismo como para darte cuenta de que lo haces (todo el mundo lo hace) y lo suficientemente fuerte como para esforzarte por no hacerlo. Yo tiendo a desviarme cuando me quedo atascado, así que las mejores estrategias para evitarlo son las que me permiten salir del atolladero. Entre ellas se incluyen hablar con otras personas, dar un paseo en bicicleta, pensar fuera de la caja (generalmente por encima de la caja, es decir, tener una visión más amplia), intentar simplificar el problema y aplicar sin descanso la fórmula W=UH («si algo es demasiado feo o demasiado difícil, es incorrecto»).

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En cuanto a trabajar en cosas «divertidas» en lugar de «difíciles», es interesante pensar en qué hace que algunas tareas sean divertidas y otras difíciles. Creo que la felicidad proviene de gustarte a ti mismo, y las cosas divertidas son aquellas que te hacen gustarte a ti mismo. Por lo tanto, las tareas divertidas son aquellas que sabes hacer y que demuestran tu competencia. Las tareas difíciles son aquellas que no sabes hacer o que revelan una falta de experiencia. A menudo hay retroalimentación: las tareas divertidas te harán ganar el reconocimiento de los clientes o compañeros de trabajo, pero las tareas difíciles quizá no.

Cuando te quedes atascado y te encuentres haciendo algo «divertido» en lugar de algo «difícil», pregúntate qué es lo que hace que lo difícil sea difícil. En un mundo perfecto, a cada persona se le asignarían siempre tareas en las que es buena y que le reportan reconocimiento, de modo que todo lo que hace es divertido. El mundo no es perfecto, pero ese es el objetivo.

}

Bien, son muchas palabras, veamos si podemos resumir. Básicamente hay una gran regla y cuatro pautas:

• Gran regla: se necesitan tres horas para hacer cualquier cosa.
• Directrices:
  1. Apaga tu cliente de correo electrónico, pon tu teléfono en «no molestar».
  2. Aíslate. Consigue unos buenos auriculares. Advierte a tus compañeros cuando estés «concentrado» para minimizar sus interrupciones.
  3. Minimiza las reuniones y prográmalas para evitar ventanas de tres horas.
  4. Sé consciente de cuándo te desconcentras e intenta salir de ese estado.

2. «Tyranny» Revisited

Domingo, 16/03/03 14:29

Hace una semana publiqué un pequeño artículo titulado La tiranía del correo electrónico, en el que daba algunos consejos para mejorar la productividad personal. Decir que esto tuvo gran repercusión sería quedarse corto: aparecí en Winer, DayPop, Popdex, Blogdex y Slashdot. Al revisar mis registros de referencias, observé que literalmente miles de sitios en toda la blogosfera habían enlazado este artículo. Sorprendentemente, la mayoría de las referencias eran bastante positivas, una especie de «¡SÍ!» en toda la red.

Muchos de vosotros os tomasteis la molestia de enviarme un correo electrónico (¡más de 400!) y decidí resumir las ideas más interesantes en esta entrada. También hubo un gran hilo en Slashdot y dos activas discusiones en JoelOnSoftware, ambas con muchas buenas ideas. Gracias por todos vuestros comentarios, fueron estupendos.

Mensajería instantánea. Muchas personas preguntaron o comentaron sobre la mensajería instantánea. Yo no la uso, por lo que no escribí sobre ella en mi artículo. Parece encajar en algún lugar entre el correo electrónico y el teléfono; en el lado positivo, tiene la inmediatez de una llamada telefónica y la precisión tipográfica del correo electrónico, y en el lado negativo, combina la impersonalidad del correo electrónico con la urgencia de los teléfonos. Si usas mensajería instantánea, te sugiero que apagues tu cliente de mensajería instantánea cada vez que quieras concentrarte. Los mensajes instantáneos no solo interrumpen tu «flujo», al igual que el correo electrónico, sino que los clientes de mensajería instantánea pueden interrumpirte solo para avisarte de que un amigo se ha conectado, incluso si ese amigo no tiene nada que decir. Eso es una invitación segura a «desconectarse».

Apagar el correo electrónico frente a simplemente no revisarlo. Vale, esto es un poco sutil, pero tened paciencia conmigo. Varias personas señalaron que no es necesario desactivar el cliente de correo electrónico, sino que basta con desactivar las notificaciones. En teoría, esto es cierto («¿te interrumpe la caída de un árbol en el bosque si no te avisan?»), pero en la práctica no creo que sea lo mismo. Es demasiado fácil pulsar Alt+Tab y comprobar si tienes correo electrónico. La simple tentación de hacerlo puede ser perturbadora. Un corresponsal señaló que deja Outlook abierto porque tarda demasiado en iniciarse. Si tarda demasiado en iniciarse, es que lo inicias con demasiada frecuencia. No quieres estar comprobando el correo electrónico cuando estás concentrado. De verdad.

Siempre que no estés haciendo algo que requiera concentración, por supuesto, ejecuta tu cliente de correo electrónico, ejecuta tu cliente de mensajería instantánea, activa las notificaciones, atiende las llamadas telefónicas, todo lo que sea necesario. Pero cuando realmente necesites trabajar, apaga todo. Aíslate. Bueno, ya basta con eso.

Debates técnicos.Esto fue lo que generó más objeciones por parte de la gente. Mi sugerencia fue no entrar en debates técnicos prolongados por correo electrónico, la clave es «prolongados». Obviamente, el correo electrónico es una forma estupenda de comunicación para los ingenieros, y la resolución de muchos problemas implica debate. Puede haber muchos intercambios productivos entre diferentes personas y esto a menudo conduce a la mejor solución. Pero cuando no se aporta nueva información y la gente se limita a reafirmar sus posiciones, cuando el hilo de la discusión genera más calor que luz, entonces es el momento de reunirse.

BCC malo. Bastantes personas mencionaron el potencial maligno de los BCC (personas en copia ocultas). Estoy de acuerdo, rara vez hay situaciones en las que sea necesario utilizar el CCO… Hay que tener en cuenta que, de todos modos, todo el mundo acabará sabiendo quién ha recibido una copia. Mi consejo para evitar los inconvenientes del CCO es que, tan pronto como se vea que las cosas van mal, se cambie de medio de comunicación: hablar cara a cara o por teléfono. Eso suele calmar los ánimos antes de que la situación se descontrolen.

Recibí correspondencia muy interesante de varias personas sobre por qué el correo electrónico exacerba las emociones negativas. ¿Sabías que el 90 % de la comunicación cara a cara es no verbal? Al parecer, el 60 % es lenguaje corporal, el 30 % es tono de voz y solo el 10 % es contenido verbal real. Me parece increíble. Sin duda, esto explica por qué las llamadas telefónicas son mejores que el correo electrónico para temas delicados (40 % frente a 10 %) y por qué lo mejor es hablar cara a cara (100 % frente a 40 %). También explica la evolución de los emoticonos y otras señales como la negrita, los colores, la cursiva y la puntuación. En cualquier caso, el correo electrónico es fantástico, pero todo el mundo está de acuerdo en que no funciona para las críticas.

¿Tres horas? Demostrando que mi público era principalmente de ingenieros, varias personas querían saber de dónde venía el número tres… ¿Había algún estudio que demostrara que ese era el intervalo mínimo? Bueno, tres horas es puramente anecdótico, basado en la experiencia personal. Tu experiencia puede variar. El punto central no era tres horas frente a dos o cuatro, sino que se necesitan períodos bastante largos de tiempo ininterrumpido para ser productivo.

Aquí hay otra razón para el tres, que «encaja» en una jornada laboral. Por ejemplo, llegas a las 8:30, revisas el correo electrónico, escuchas el buzón de voz, haces todo eso. Luego apagas todo y trabajas durante tres horas, hasta las 12:30. Ahora haces una pausa para almorzar. Vuelves a las 1:30, revisas el correo electrónico, escuchas el buzón de voz, haces todo eso. Luego apagas todo y trabajas otras tres horas, hasta las 5:00, por ejemplo. A continuación, revisas el correo electrónico, escuchas los mensajes de voz, juegas al futbolín, corres por ahí y molestas a todo el mundo, etc. Has tenido dos buenos periodos de tiempo para hacer tu trabajo.

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Lo sé, lo sé, esto no es el mundo real, es un ejemplo canónico. Nadie hace esto realmente todos los días, ni siquiera en un día cualquiera. Pero lo que quiero decir es que esto sería mucho más productivo que sufrir interrupciones durante todo el día.

}

La naturaleza de tu trabajo. Quizás no era obvio, pero mis comentarios iban dirigidos a ingenieros y otras personas que se benefician de periodos de concentración ininterrumpidos para hacer su trabajo. Si eres representante de atención al cliente o vendedor, puede que este consejo no sea para ti. { A menos, claro está, que estés trabajando en una «chuleta» para ayudar a tu equipo con un problema frecuente, o redactando una propuesta para conseguir un gran contrato. 😉 }

Respuesta oportuna. Algunas personas consideraban que tres horas no constituyen una «respuesta oportuna» a los correos electrónicos. Obviamente, esto puede variar según la naturaleza de tu trabajo. Sin duda, hay personas cuyas responsabilidades implican ser más receptivas que eso. Sin embargo, esperemos que no sean ingenieros. Para reiterar el punto central, los ingenieros necesitan períodos bastante largos de concentración ininterrumpida para ser productivos.

He dirigido a personas que tenían que compaginar la responsabilidad del soporte técnico con el desarrollo. La mejor solución para estos puestos es establecer una rotación, de modo que algunas personas estén «de guardia» mientras que otras no. Esto permite que algunas personas presten un soporte oportuno, mientras que otras pueden concentrarse en el desarrollo.

Sistemas de megafonía. Sorprendentemente, bastantes personas informaron de que su oficina cuenta con sistemas de megafonía. No se me ocurre nada más molesto que los anuncios periódicos por megafonía, así que sin duda les comprendo. Más allá de presionar para que se desactive el sistema de megafonía (o comprar alicates), parece que la solución serían los auriculares y la música.

Por último, si alguna vez quieres abusar de tu productividad personal, publica un artículo semiinteresante sobre productividad en la web. Entre implementar slashdot sunscreen, responder a correos electrónicos interesantes y rastrear todos los sitios geniales que enlazan contigo desde los registros de referencias, fácilmente te puede costar una semana 🙂

[Actualización 3/5/09 – el antídoto contra la tiranía del correo electrónico… ]

Y 3. the tyranny antidote

Miércoles, 03/04/09 11:28 p. m.

Esto me encanta. Una representación visual de exactamente lo que hay que hacer para contrarrestar la tiranía del correo electrónico.

Aquí están todos los elementos clave:

• Revisar el correo electrónico en momentos programados, sin interrupciones.
• Reservar periodos de tres horas para «hacer el trabajo».
• Centrarse en un máximo de tres actividades al día.
• Realizar una sola tarea en la medida de lo posible.

¡Si pudiera hacer esto, dominaría el mundo!

El crear un foro de aprendizaje y/o de creación y mantenimiento sostenido de conocimiento especializado es una gran trinchera humana frente a la avalancha de chatarra IA. Y frente a las IAs depredadoras controladas por empresas sin escrúpulos.

Nuestra propuesta es utilizar la herramienta phpBB para crear un espacio humano de seguridad donde intercambiar y generar conocimiento colectivo.

¿Qué es phpBB?, según la página phpBB España Oficial. Soporte Internacional Oficial del sistema de foros phpBB en Español:

phpBB es un sistema de foros de código abierto y libre distribución, altamente configurable y en el cual confían miles de usuarios, esta disponible en más de 60 idiomas, tenemos una amplia base de datos de Extensiones y Estilos para poder mejorar aún más su foro en minutos.

Millones de personas utilizan phpBB a diario, lo que lo convierte en el sistema de foros de código abierto más utilizado del mundo. Tanto si desea mantenerse en contacto con un pequeño grupo de amigos, como si desea configurar un gran foro multi-categoría para un sitio web corporativo, phpBB tiene las características que necesita integradas.

En esta entrada no entraremos en detalles técnicos de cómo funciona la herramienta (para eso tienen los enlaces oficiales), sino de cómo darle un uso humano eficaz, ético y sensato.

Hemos elaborado un código de etiqueta que utilizamos en nuestros foros formativos, que pueden servirles de referencia para elaborar los suyos propios. Allá va:

Normas de Etiqueta para Foros Humanistas

(Rigor, Creatividad & Comunidad)

1. Investiga antes de participar (Sapientia)

• Revisa: El material del curso, las lecturas, hilos existentes y FAQs.
• Evita duplicar: Usa el buscador. ¿Ya se debatió tu tema? Aporta al hilo existente.
• Demuestra base: En preguntas complejas, cita las fuentes relevantes (textos, lecciones, autores).

2. Títulos que inviten al pensamiento (Ars Rhetorica)

• Evita: «Duda», «Ayuda con esto», «¿Alguien sabe?».
• Ejemplos rigurosos: «Análisis de la ‘falacia ad hominem’ en el debate de Platón vs. los sofistas (Lección 4.2)»
  «Propuesta metodológica: ¿Cómo aplicar el Trivium (gramática-lógica-retórica) al estudio de textos históricos?»

3. Profundidad Contextual (Methodos)

• Siempre incluye:
  • Marco teórico: Autoría, obra, concepto clave que abordas.
  • Tu proceso: Pasos que ya diste (ej: «Releí el capítulo III, contrasté con la visión de Gadamer en… pero persiste mi duda sobre…»).
  • Pregunta concreta: Especifica: «¿Cómo distinguir entre entimema y silogismo incompleto en la práctica?»

4. Argumenta, No Opines (Ars Dialectica)

• Sustenta las ideas: Usa fuentes, la lógica y ejemplos. Evita las afirmaciones dogmáticas.
• Reconoce tus sesgos: «Desde mi enfoque kantiano, percibo que…»
• Cita correctamente: Usa > para las citas o formato APA básico. ¡Nunca plagies!

5. Diálogo Socrático, no monólogos.

• Pregunta para profundizar: «¿Qué evidencia sostiene esa interpretación de Nietzsche?»
• Respeta los disensos: Refuta las ideas, no a las personas. Usa: «Tu propuesta es interesante, aunque el texto en X pasaje sugiere que…»
• Sintetiza los aportes: Al cerrar un debate, resume los acuerdos/desacuerdos clave.

6. Formato Claro & Elegante (Eloquentia)

• Estructura párrafos breves.
• Destaca conceptos con cursivas o negritas.
• Usa listas para argumentos múltiples.
• Revisa ortografía/gramática (coherencia = respeto).

7. Ética del Debate (Humanitas)

• Cero tolerancia a ataques personales, discriminación o descalificaciones.
• Confidencialidad: No compartas trabajos evaluables en foros públicos.
• Reconoce los aportes: Si una idea te inspiró, menciónalo.

8. Creatividad Colaborativa (Ingenium)

• Construye sobre las ideas: «Retomando tu análisis de Vico, añadiría que…»
• Propón más recursos: Comparte ensayos, documentales, podcasts relevantes y de calidad.
• ¿Descubriste un método útil? ¡Compártelo! («Así apliqué el loci de la tradición al estudio de…»).

9. Gestión de Temas (Ordo)

• Evita «necroposting»: No revivas hilos de >6 meses salvo para aportar nuevas perspectivas o nuevas evidencias relevantes.
• Deriva los temas: ¿Un debate se desvía? Crea un nuevo hilo y enlaza al anterior.

10. Paciencia & Gratitud (Patientia et Gratia)

• Respeta los tiempos: La reflexión profunda requiere horas/días.
• Agradece siempre: Un «Gracias, exploraré esa fuente» o «Tu crítica me hizo reconsiderar X» fortalece la comunidad.

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Por qué este enfoque:

• Rigor ≠ Rigidez: Fomentamos el pensamiento estructurado pero creativo.
• Autonomía intelectual: No se resuelven dudas, se construyen respuestas colectivamente.
• Altruismo cognitivo: Compartir métodos, fuentes y errores acelera el crecimiento grupal.
• Comunidad de práctica: artesanía del conocimiento, no consumismo pasivo.

Este documento de la UNED también puede resultarle de utilidad para navegar entre las aguas de los foros de formación:

Les animamos a confiar más en la inteligencia colectiva humana que en las «IAs» más populares controladas por multinacionales sin escrúpulos ni ética, «IAs» que además mienten como bellacas.

Materiales y propuestas pedagógicas en la frontera de los Matrix Games.

Hay propuestas y herramientas que hacen frontera con el uso serio de los Matrix Games, para cerrar esta serie publicamos una recopilación de recursos que hemos ido trabajando desde el año 2023.

Comienzo por lo más importante: los Tactical Decision Games.Tras leer el artículo Tactical Decision Games Reconsidered del Mayor Geoff Ball quede gratamente sorprendido por la claridad, concisión y relevancia de su contenido. Así que escribí al Mayor, que muy amablemente me dio permiso para traducir y publicar sus artículos. Aquí tienen un enlace a mi traducción.

Esta prometedora área de trabajo está muy abandonada por estos lares, y aunque algunos amigos militares profesionales me han comentado que utilizan herramientas socráticas muy parecidas, creo que en el mundo de la Empresa y la Educación el vacío es abrumador. Sobre todo teniendo en cuenta la dejación de la responsabilidad de leer, razonar y escribir con lógica, responsabilidad personal que se descarga alegremente a unas imperfectas y alienantes IAs.

Por ello invito a que exploren algunos trabajos de Bruce Ivar Gudmundsson, el referente absoluto en el terreno de los Decision Games. Pueden acceder en este enlace a una colección de tres cuadernos para iniciarse en este área de trabajo.

Continuemos pensando: un antecedente histórico de estas herramientas son los «Duffer’s Drift», nombre de un libo publicado en 1904 y escrito por el oficial del ejército británico Ernest Swinton. En este enlace disponen de una colección de libros que usan ese formato.

La propuesta de utilizar el pensamiento crítico para solucionar escenarios futuribles sigue siendo de vital actualidad; es un método que se puede aplicar y adaptar a escenarios tanto militares como empresariales, asociativos, etc.

Todo este conocimiento acumulado enriquece las posibilidades del uso formativo, serio y pedagógico de los Matrix Games.

Para cerrar este tema, y como ejemplo de diseño híbrido, veamos una obra maestra del Profesor Rex Brynen, al que agradezco su cortesía profesional por permitirme traducir las reglas de su Aftershock (juego serio sobre intervenciones humanitarias) testado en el ámbito de la educación.

Como queda visto, hay un gran patrimonio cultural en torno a estas herramientas, en continua actualización por diseñadores y profesionales. Quedan sin mencionar otros antecedentes históricos, lo haremos en futuras publicaciones.

En el fondo, los profesionales intentamos evitar con nuestro trabajo que caigan en el olvido métodos clásicos de entrenamiento y formación de probada eficacia, adaptándolos a necesidades y escenarios de hoy y «del mañana». Esperamos que les resulten de utilidad.

The Open Ended Machine (TOEM) es una adaptación de los Matix Games creados por Chris Engle.

El potencial pedagógico de esta herramienta crece de manera extraordinaria si se combina o se aplica a los Tactical Problems y los Decision Games utilizados por los Marines de los EE.UU. O incluso, con un valor más académico si se quiere, a los problemas tácticos de Moltke y al Parseval’s Quest de Alfred Graf von Schlieffen.

Cualquier grupo de personas interesadas podrá realizar las adaptaciones que necesiten para su entrenamiento… o entretenimiento. Gracias al permiso del autor del TOEM, Christian Blouin, podemos disponer de esta nueva herramienta en castellano. ¡Muchas gracias, Christian!

Esta entrada fue publicada originalmente en mi blog «Operativamente»